Công việc hiện đại được định nghĩa bởi sự phân mảnh. Đối với nhiều người, ngày làm việc không còn cảm giác như một chuỗi các nhiệm vụ mà bắt đầu cảm thấy như một sự tĩnh lặng. Hộp thư đến liên tục báo có tin nhắn mới. Tin nhắn Slack chồng chất. Các cuộc họp chồng chéo lên nhau. Các tab nhân lên cho đến khi màn hình giống như một bức tranh khảm của các ưu tiên cạnh tranh. Đó là phiên bản hiện đại của việc sống trong một ngôi nhà cạnh sân bay: Cuối cùng, tiếng ồn trở nên liên tục đến mức bạn không còn nghe thấy nó nữa, ngay cả khi nó ảnh hưởng đến mọi việc bạn làm.
Dữ liệu xác nhận những gì mọi người cảm nhận. Chỉ số Xu hướng Công việc của Microsoft cho thấy thời gian họp hàng tuần đã tăng hơn gấp đôi kể từ năm 2020 và giao tiếp kỹ thuật số đã tăng cường đến mức người lao động chuyển đổi giữa các ứng dụng hơn một nghìn lần mỗi ngày. Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ cho biết mỗi khi chúng ta chuyển sự chú ý, chúng ta phải chịu một “chi phí chuyển đổi” nhận thức có thể đo lường được, âm thầm làm suy giảm độ chính xác, sự tập trung và năng lượng. Sự tích lũy của những gián đoạn nhỏ này tạo thành một màn sương mù bao quanh các nhóm: tiếng ồn nhận thức, gánh nặng vô hình ngăn cản mọi người suy nghĩ rõ ràng ngay cả khi họ đang làm việc chăm chỉ.
Các nhà quản lý thường đánh giá thấp ảnh hưởng của họ đối với màn sương mù này. Họ biết cách phân công, giao tiếp và hướng dẫn. Điều mà họ hiếm khi được dạy là cách tạo ra một môi trường nơi mà chính việc tư duy trở nên dễ dàng hơn. Đây chính là điểm mà đào tạo và phát triển (L&D) có thể tạo ra tác động to lớn.
Hình dạng của sự nhiễu loạn nhận thức
Sự nhiễu loạn nhận thức không giống như khối lượng công việc nặng nề. Đó là sự lộn xộn trong tâm trí được tạo ra khi bộ não phải diễn giải các chỉ dẫn không rõ ràng, điều hướng các ưu tiên cạnh tranh hoặc ứng biến thông qua một dòng thông tin rời rạc liên tục. Đó là phần còn lại của những câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ và những kỳ vọng thay đổi.
Lý thuyết tải trọng nhận thức giải thích tại sao điều này lại quan trọng: bộ nhớ làm việc có những giới hạn nghiêm ngặt. Khi thông tin không cần thiết tích tụ, bộ não sẽ chuyển hướng năng lực khỏi lý luận, chiến lược và sự sáng tạo, đơn giản chỉ để tồn tại trong dòng chảy thông tin. Nghiên cứu của APA củng cố điều này bằng cách chỉ ra rằng việc chuyển đổi nhiệm vụ nhanh chóng có thể làm giảm thời gian làm việc hiệu quả lên đến 40%, ngay cả đối với các chuyên gia có kỹ năng cao.
Trên thực tế, sự nhiễu loạn nhận thức hoạt động giống như một tiếng vo ve nhỏ trong ngày làm việc. Nó không làm tê liệt mọi người. Nó chỉ làm suy yếu chất lượng tư duy của họ. Theo thời gian, tiếng vo ve đó trở thành văn hóa.
Cách các nhà quản lý định hình môi trường nhận thức
Mỗi nhóm hoạt động trong “hệ thống không khí” tâm lý do người quản lý tạo ra. Một số nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí rõ ràng và có định hướng. Một bầu trời trong xanh nơi các ưu tiên được nhìn thấy rõ ràng và các quyết định trở nên dễ dàng hơn. Ngược lại, đôi khi, một cách vô tình, lại tạo ra một loại xáo trộn tinh thần buộc cả nhóm phải tiêu hao năng lượng chỉ để giữ vững tinh thần.
Nghiên cứu của Gartner nhấn mạnh rằng phần lớn bầu không khí nhóm được thúc đẩy trực tiếp bởi hành vi quản lý, định hình cách nhân viên hiểu về khối lượng công việc, sự rõ ràng và kỳ vọng. McKinsey cũng báo cáo tương tự rằng sự mơ hồ trong giao tiếp của lãnh đạo là một trong những nguồn gây ma sát lớn nhất trong tổ chức, góp phần đáng kể vào việc làm lại và làm chậm chu kỳ ra quyết định. Các tổ chức mất rất nhiều thời gian và năng lượng cho các quyết định không rõ ràng hoặc không có cấu trúc — một hình thức ma sát trực tiếp làm suy giảm chất lượng thực hiện và tăng gánh nặng nhận thức cho các nhóm.
Các cơ chế này rất tinh tế nhưng mạnh mẽ:
- Khi người quản lý nói nhanh, thay đổi ưu tiên giữa chừng câu hoặc gửi tin nhắn vào đêm khuya, nhóm không nghe thấy “bận”; họ nghe thấy “khẩn cấp”.
- Khi các nhà lãnh đạo hủy bỏ các cuộc họp mà không giải thích, các quyết định bắt đầu trở nên khó đoán.
- Khi kỳ vọng không được nêu rõ, nhân viên sẽ lấp đầy khoảng trống, thường bằng những giả định tạo ra nhiều nhiễu loạn hơn.
Theo nghĩa này, người quản lý đóng vai trò vừa là người tạo ra tín hiệu vừa là người lọc tín hiệu. Những gì họ truyền đạt, và cách họ truyền đạt, quyết định mức độ can thiệp nhận thức mà nhóm của họ phải vượt qua.
Khoảng trống trong các chương trình đào tạo lãnh đạo truyền thống
Hầu hết các chương trình đào tạo lãnh đạo tập trung vào phát triển kỹ năng giao tiếp, giảng dạy các năng lực thiết yếu như huấn luyện, ủy quyền và phản hồi. Tuy nhiên, chúng hiếm khi đề cập đến bối cảnh nhận thức mà các nhà lãnh đạo tạo ra xung quanh đội nhóm của họ. Sự thiếu sót đó ngày càng gây ra tổn thất lớn. Nghiên cứu Xu hướng Vốn Nhân lực Toàn cầu của Deloitte về “đơn giản hóa công việc” mô tả nhân viên ngày càng bị choáng ngợp bởi sự phức tạp của tổ chức, quá tải thông tin và môi trường làm việc 24/7, và báo cáo rằng hơn 7/10 tổ chức coi việc đơn giản hóa công việc là một vấn đề quan trọng. Nói cách khác, những gì thường trông giống như vấn đề hiệu suất cá nhân thường là triệu chứng của môi trường làm việc đã trở nên quá ồn ào để điều hướng.
3 kỹ năng quản lý giúp giảm tiếng ồn nhận thức
Đào tạo và Phát triển có thể dạy các nhà lãnh đạo cách giảm tiếng ồn theo cách tương tự như các vận động viên học cách tiết kiệm năng lượng: thông qua việc hiểu cơ chế, thực hành các hành vi cụ thể và áp dụng chúng một cách nhất quán. Ba kỹ năng tạo ra sự khác biệt lớn nhất.
1. Kỷ luật Tín hiệu
Các nhóm nhận tín hiệu cảm xúc và nhận thức từ người lãnh đạo. Khi người quản lý duy trì nhịp độ ổn định, giao tiếp bình tĩnh và tránh đưa ra những thông điệp mâu thuẫn, khả năng làm việc nhóm sẽ được mở rộng. Điều ngược lại cũng đúng. Một thông điệp vội vã có thể gây ra tác động tương tự như việc gõ vào micro trong một buổi biểu diễn: Tiếng ồn đột ngột làm gián đoạn nhịp điệu của mọi người.
Nghiên cứu của Amy Edmondson về sự an toàn tâm lý cho thấy các nhóm suy nghĩ rõ ràng hơn khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự nhất quán và cởi mở hơn là phản ứng thái quá. Dự án Aristotle của Google củng cố thêm rằng hành vi nhất quán của người lãnh đạo dự đoán khả năng ra quyết định tốt hơn và khả năng học hỏi của nhóm.
Kỷ luật tín hiệu là việc không để sự xáo trộn bên trong của bạn trở thành ảnh hưởng bên ngoài của nhóm. Chậm lại trước khi nói. Nó làm rõ xem một yêu cầu có phải là ưu tiên hay chỉ đơn giản là một suy nghĩ, và điều đó có nghĩa là chống lại sự cám dỗ thể hiện sự căng thẳng của bạn.
Một người quản lý có kỷ luật tín hiệu mạnh mẽ sẽ trở thành một người ổn định. Các nhóm có thể suy nghĩ vì họ cảm thấy nền tảng vững chắc dưới chân mình.
2. Vệ sinh Quyết định
Trong nhiều tổ chức, các quyết định giống như một vòi nước nhỏ giọt — liên tục, nhỏ và gây gián đoạn. Các nhà lãnh đạo phản hồi các câu hỏi khi chúng xuất hiện, thay đổi hướng đi dựa trên cuộc họp trước đó hoặc đưa ra các nhiệm vụ mới giữa chừng. Điều này tạo cảm giác phản ứng nhanh nhạy, nhưng lại tạo ra sự trì trệ nhận thức rất lớn.
Khảo sát của McKinsey về việc ra quyết định cho thấy các nhà quản lý dành khoảng 37% thời gian để đưa ra quyết định và ước tính rằng hơn một nửa thời gian đó được sử dụng không hiệu quả, tương đương với hàng trăm nghìn ngày làm việc bị mất và lãng phí tài chính đáng kể trong một tổ chức lớn điển hình.
Nghiên cứu lý thuyết về sự mệt mỏi do ra quyết định, dựa trên nghiên cứu về khả năng tự kiểm soát của Baumeister, cho thấy rằng khi mọi người đưa ra nhiều quyết định hơn theo thời gian, nguồn lực nhận thức của họ sẽ bị cạn kiệt và chất lượng của các quyết định tiếp theo sẽ giảm sút.
Vệ sinh quyết định là ngược lại với phong cách lãnh đạo phản ứng. Đó là thực hành:
- Thu hẹp các lựa chọn để các nhóm không bị choáng ngợp bởi quá nhiều khả năng.
- Giải thích rõ ràng lý do đằng sau các lựa chọn để người khác có thể dự đoán các quyết định trong tương lai.
- Nhóm các quyết định vào các khung thời gian có chủ đích để phần còn lại của ngày có thể được sử dụng cho công việc chuyên sâu.
Một nhà lãnh đạo có tư duy ra quyết định tốt không đưa ra nhiều quyết định hơn; họ đưa ra những quyết định rõ ràng hơn. Và những quyết định rõ ràng sẽ giảm bớt sự nhiễu loạn thông tin cho mọi người khác.
3. Giao tiếp ít nhiễu loạn
Sự quá tải thông tin do sự phân mảnh gây ra. Khi người quản lý gửi tin nhắn qua nhiều kênh, trộn lẫn nhiều chủ đề với nhau, hoặc không nêu rõ lý do, gánh nặng nhận thức sẽ chuyển sang người nhận, người phải giải mã tin nhắn như một trò chơi xếp hình.
Nghiên cứu của Microsoft cho thấy rằng giao tiếp phân mảnh là một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra cái mà nhân viên gọi là “nợ kỹ thuật số”, lượng thông tin tồn đọng trong tâm trí ngay cả sau giờ làm việc.
Giao tiếp ít nhiễu loạn rất đơn giản: một thông điệp, một chủ đề; cấu trúc rõ ràng; thời gian cụ thể; kênh nhất quán. Khi các nhóm nhận được ít tín hiệu hơn nhưng rõ ràng hơn, khả năng tập trung của họ sẽ được tăng cường.
Sức mạnh của những thực hành nhỏ
Thay đổi hành vi bắt đầu từ những thực hành nhỏ, có thể lặp lại, dần dần định hình lại hệ sinh thái nhận thức của một nhóm. Một vài thực hành, tưởng chừng nhỏ bé nhưng lại tạo ra lợi ích to lớn khi được áp dụng nhất quán.
Một người quản lý bắt đầu mỗi cuộc họp bằng một tuyên bố mục đích ngắn gọn sẽ ngay lập tức giảm bớt sự mơ hồ. Một người kết thúc cuộc họp bằng một bản tóm tắt ba phần — chúng ta đã quyết định điều gì, ai chịu trách nhiệm và khi nào sẽ hoàn thành — sẽ ngăn ngừa sự nhầm lẫn về sau. Một nhà lãnh đạo kết thúc ngày bằng một nhật ký quyết định ngắn gọn sẽ giảm bớt sự ảnh hưởng đến suy nghĩ vào buổi tối, giúp ngày hôm sau trở nên rõ ràng hơn và ít phản ứng thái quá hơn.
Ngay cả hành động đơn giản là tạm dừng trước khi phát biểu trong cuộc họp cũng có tác dụng. Nó thể hiện sự ổn định. Nó buộc phải làm rõ vấn đề. Nó nói với nhóm, mà không cần lời nói, “Chúng ta sẽ tiếp cận vấn đề này một cách có trật tự, chứ không phải hoảng loạn.”
Những thực hành này tuy nhỏ, nhưng chúng ảnh hưởng đến nhịp điệu của nhóm. Theo thời gian, nhịp điệu trở thành văn hóa.
Làm thế nào bộ phận L&D có thể biến sự rõ ràng thành năng lực
Đối với các nhà lãnh đạo Đào tạo và Phát triển, cơ hội là coi sự rõ ràng về nhận thức như một năng lực quản lý ngang hàng với huấn luyện hoặc tư duy chiến lược.
Điều đó có nghĩa là tích hợp những kỹ năng này vào các chương trình phát triển lãnh đạo nền tảng, chứ không phải là các module tùy chọn. Điều đó có nghĩa là đánh giá không chỉ những gì các nhà lãnh đạo dự định truyền đạt, mà còn cả cách các nhóm của họ trải nghiệm thông tin truyền đạt đó. Điều đó có nghĩa là đo lường kết quả bằng các thuật ngữ thực tiễn: ít vòng lặp làm rõ hơn, giảm thiểu việc làm lại, quá trình hội nhập nhanh hơn, chất lượng cuộc họp tốt hơn và tốc độ ra quyết định được cải thiện.
Ngành công nghiệp đào tạo từ lâu đã nhấn mạnh rằng việc chuyển giao kiến thức được cải thiện khi các kỹ năng được định nghĩa theo hành vi và được củng cố theo thời gian. Sự rõ ràng về nhận thức cũng không ngoại lệ. Các nhà lãnh đạo cần các điểm tiếp xúc huấn luyện, cơ hội thực hành và các buổi ôn tập định kỳ, giống như các vận động viên cần rèn luyện liên tục để duy trì hiệu suất.
Ở cấp độ tổ chức, sự rõ ràng này trở thành một lợi thế cạnh tranh.
Kết luận: Tương lai thuộc về những nhà quản lý có tư duy rõ ràng.
Sự phức tạp sẽ không biến mất. Tốc độ làm việc sẽ không chậm lại. Nhưng sự nhiễu loạn nhận thức, sự ma sát tinh thần không cần thiết đan xen vào công việc hàng ngày, có thể được giảm đáng kể thông qua khả năng lãnh đạo khéo léo. Những nhà quản lý học cách làm chủ tín hiệu của mình, cấu trúc các quyết định và giao tiếp rõ ràng sẽ tạo ra các nhóm có thể thích ứng và thực hiện.
Tóm lại, những nhà quản lý có đầu óc minh mẫn sẽ tạo ra những đội nhóm có đầu óc minh mẫn — và trong thập kỷ tới, sự minh mẫn có thể là công cụ năng suất bị đánh giá thấp nhất mà các tổ chức sở hữu.
Dịch từ 3 Managerial Skills That Reduce Cognitive Noise
