Ủy quyền thường được xem là một hành vi lãnh đạo đơn giản: Giao nhiệm vụ, giải phóng thời gian và tạo cơ hội cho người khác phát triển. Tuy nhiên, trên thực tế, cách các nhà quản lý ủy quyền lại bị định hình bởi những khuôn mẫu vô thức, có thể làm suy yếu sự công bằng, động lực và sự phát triển của nhóm.
Nghiên cứu cho thấy quyết định ủy quyền hiếm khi chỉ đơn thuần là việc ai được trang bị tốt nhất để thực hiện công việc. Thay vào đó, chúng bị ảnh hưởng bởi các tác động tâm lý tinh tế, đặc biệt là cách các nhà quản lý mong đợi được nhìn nhận nếu mọi việc diễn ra tốt đẹp hay không. Đây chính là lúc tâm lý sợ mất mát xuất hiện. Khi đưa ra lựa chọn ủy quyền, một số nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào rủi ro thất bại và những gì họ có thể mất (ví dụ: kiểm soát hoặc chất lượng) hơn là những gì họ có thể đạt được (ví dụ: phát triển nhóm). Điều này rất quan trọng. Xu hướng này không chỉ định hình những gì được ủy quyền mà còn cả người được giao nhiệm vụ.
Khi các nhà quản lý ủy quyền theo cách này, hai khuôn mẫu xuất hiện. Hoặc là các nhà quản lý có thể nắm giữ những nhiệm vụ có mục tiêu rõ ràng, hoặc có tầm nhìn xa, đặc biệt nếu những nhiệm vụ đó có vẻ sẽ thành công. Nếu mọi việc diễn ra tốt đẹp, họ muốn được ghi nhận. Tuy nhiên, nếu có khả năng thất bại, họ có thể ủy quyền. Thay vì phát triển người khác, họ đổ trách nhiệm nếu kết quả không như mong đợi. Hình thức ủy quyền “tự bảo vệ” này, tuy tinh tế, nhưng có thể làm tổn hại lòng tin và động lực làm việc của nhóm theo thời gian vì nó xuất phát từ mối lo ngại về danh tiếng và trách nhiệm cá nhân hơn là lợi ích tốt nhất cho nhóm hoặc tổ chức.
Khi ủy quyền trở nên bất lực
Nghiên cứu tương tự cũng phát hiện ra rằng xu hướng này dẫn đến việc ủy quyền quá mức khi nhiệm vụ khó, và ủy quyền không đủ khi nhiệm vụ dễ. Kết quả là sự không phù hợp giữa người nên làm việc và người thực sự làm việc, thường gây tổn hại đến hiệu suất, tinh thần và sự phát triển.
Không phải lúc nào các nhà quản lý cũng hành động với ý định xấu. Trong nhiều trường hợp, họ tin rằng họ đang hành động vì lợi ích của nhóm. Ví dụ, khi một người nào đó đang trải qua giai đoạn khó khăn cá nhân, nhà quản lý có thể tránh giao nhiệm vụ cho họ. Nhưng nếu không có một cuộc trò chuyện cởi mở, cá nhân đó có thể cảm thấy bị gạt ra ngoài lề hoặc mất tự tin. Trong khi đó, những đồng nghiệp liên tục được giao nhiều nhiệm vụ hơn hoặc được giao nhiệm vụ khó hơn có thể cảm thấy bị coi thường.
Điều khiến những mô hình này đặc biệt khó giải quyết là chúng thường hoạt động ngầm. Các nhà quản lý có thể không nhận ra rằng lựa chọn của họ đang bị định hình bởi nỗi sợ hãi vô thức về thất bại hoặc mong muốn được công nhận. Họ cũng có thể dựa vào những lối tắt tinh thần – được gọi là phương pháp suy nghiệm – khi quyết định ủy quyền cho ai. Ví dụ, một người quản lý có thể liên tục giao việc cho một người mà họ quen thuộc hơn, ngay cả khi họ không phải là người phù hợp nhất. “Khuynh hướng quen thuộc” này có thể dẫn đến quá tải cho một số người và bỏ lỡ cơ hội phát triển cho những người khác.
Những tác động lâu dài của những thói quen này có thể âm thầm làm suy yếu một nhóm. Khi công việc không được phân chia công bằng, nó sẽ làm xói mòn lòng tin và có thể hình thành những mối bất hòa thầm kín giữa các thành viên trong nhóm. Một số nhân viên bắt đầu cảm thấy bị áp lực quá mức, trong khi những người khác lại tự hỏi tại sao họ không bao giờ được giao bất kỳ nhiệm vụ nào mang tính thử thách. Ngay cả những người quản lý có thiện chí cũng có thể tạo ra một bầu không khí mà không ghi nhận nỗ lực hoặc những giả định về không kiểm chứng năng lực.
Định hình lại ủy quyền
Việc thay đổi những mô hình này bắt đầu từ nhận thức. Các nhà quản lý cần được hỗ trợ để nhận ra khi nào những yếu tố vô thức đang ảnh hưởng đến quyết định của họ. Điều này đòi hỏi nhiều hơn một chương trình đào tạo chung chung về quản lý thời gian hoặc những kiến thức cơ bản về ủy quyền. Thay vào đó, các nhà quản lý cần suy ngẫm sâu hơn về thói quen ra quyết định cá nhân. Điều quan trọng là phải hiểu cảm xúc, bản sắc và kinh nghiệm trước đây có thể ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của họ như thế nào.
Một cách để xây dựng nhận thức đó là thông qua các bài tập dựa trên tình huống. Việc yêu cầu các nhà quản lý suy ngẫm về cách họ sẽ tư vấn cho đồng nghiệp trong cùng một tình huống thường cho thấy khoảng cách giữa những gì họ muốn đề xuất và những gì họ dự định thực hiện. Các nghiên cứu tình huống nội bộ cũng có thể hữu ích. Việc chia sẻ các ví dụ thực tế về việc ủy quyền hiệu quả, hoặc trong một số trường hợp là không hiệu quả, trong doanh nghiệp giúp chủ đề này trở nên thiết thực và phù hợp hơn.
Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi cách thức ủy quyền, điều này cũng có thể làm tăng tác động của nó. Thông thường, ủy quyền được định vị là một cách để giảm khối lượng công việc hoặc tăng năng suất. Nhưng ủy quyền cũng đóng vai trò trực tiếp trong sự phát triển, hòa nhập và văn hóa. Khi các nhà quản lý chọn cách thử thách ai đó với một trách nhiệm mới hoặc giao cho họ một nhiệm vụ dễ dàng để xây dựng sự tự tin, họ đang định hình trải nghiệm làm việc của người đó. Họ cũng đang gửi tín hiệu đến toàn bộ nhóm về sự công bằng và cơ hội.
Vai trò của Đào tạo và Phát triển
Các tổ chức có thể củng cố những hành vi này bằng cách xem xét lại cách họ đánh giá các nhà quản lý. Nếu phát triển và huấn luyện không bao giờ là một phần của phương trình, thì động lực để ủy quyền một cách chu đáo sẽ vẫn còn yếu. Việc công nhận những nhà lãnh đạo tạo ra các nhóm cân bằng, tập trung vào tăng trưởng có thể gửi đi một thông điệp rõ ràng rằng việc ủy quyền tốt là giúp đỡ người khác học hỏi và phát triển, và nó vượt ra ngoài những chiến thắng nhanh chóng.
Khi các nhà quản lý hiểu được thói quen ủy quyền của họ bị ảnh hưởng như thế nào bởi những gì họ sợ mất – cho dù đó là quyền kiểm soát, chất lượng hay danh tiếng – họ có thể bắt đầu đưa ra những quyết định phục vụ cho cả nhân viên và mục tiêu của tổ chức. Hành vi này không cần phải được tái tạo. Nhưng nó cần được xem xét lại, với một góc nhìn vượt ra ngoài danh sách nhiệm vụ và thời hạn.
Bằng cách giúp các nhà quản lý nhận ra động lực con người đằng sau lựa chọn của họ, các tổ chức có thể biến việc ủy quyền thành đúng như mong muốn: một công cụ cho sự tin tưởng, học hỏi và thành công chung.
Dịch từ Using the Psychology of Delegation to Improve Team Outcomes
