Các nhà lãnh đạo đang chạy đua để tái cấu trúc doanh nghiệp của họ trong thời đại AI—xây dựng lại hệ thống công nghệ, vẽ lại sơ đồ tổ chức và viết lại các quy tắc làm việc kết hợp. Nhưng trong nhiều tổ chức, rào cản lớn nhất đối với sự thay đổi không phải là chiến lược. Mà là năng lực.
Khi tôi hỏi các giám đốc điều hành rằng nhân viên của họ cần gì nhất ngay bây giờ, câu trả lời thường không phải là “giúp chúng tôi lập kế hoạch cho sự chuyển đổi tiếp theo”. Mà là “giúp chúng tôi đối phó với sự chuyển đổi mà chúng tôi đang trải qua”. Đó là sự bão hòa thay đổi: điểm mà khối lượng và tốc độ thay đổi vượt quá khả năng chịu đựng về mặt tâm lý của nhân viên.
Số liệu rất rõ ràng. Nghiên cứu của LinkedIn cho thấy 64% chuyên gia cảm thấy choáng ngợp trước tốc độ thay đổi nhanh chóng của công việc, và 68% cho biết họ cần hỗ trợ nhiều hơn bao giờ hết. Trong khi đó, Gartner báo cáo rằng trung bình mỗi nhân viên chỉ trải qua hai thay đổi cấp doanh nghiệp vào năm 2016. Đến năm 2022, con số này đã tăng 500% lên 10 thay đổi được lên kế hoạch. Và chúng ta dự đoán con số này còn cao hơn nữa kể từ đó.
Nghiên cứu tương tự của Gartner cũng cho thấy sự sẵn lòng hỗ trợ thay đổi doanh nghiệp của nhân viên đã giảm xuống còn 38% vào năm 2022, giảm từ 74% vào năm 2016.
Đây không chỉ là vấn đề về sức khỏe. Mệt mỏi do thay đổi là vấn đề về hiệu suất. Khi mọi người kiệt sức, ngay cả những sáng kiến được thiết kế tốt cũng sẽ chậm lại, đi chệch hướng hoặc lặng lẽ chết đi. Và đó là lý do lớn tại sao nghiên cứu của MIT cho thấy 95% các sáng kiến về trí tuệ nhân tạo (AI) đang thất bại.
Tại sao kỹ năng đối phó cần được ưu tiên hàng đầu
Hầu hết các cẩm nang thay đổi đều giả định rằng lực lượng lao động của bạn có đủ khả năng để học hỏi, thích nghi và giải quyết vấn đề. Nhưng sự bão hòa thay đổi khiến mọi người rơi vào chế độ sinh tồn. Sự không chắc chắn được não bộ xử lý như một mối đe dọa; sự chú ý bị thu hẹp, và việc đưa ra quyết định phức tạp trở nên khó khăn hơn.
Vì vậy, khi nhân viên đã kiệt sức và lo lắng, việc yêu cầu họ “tập trung” vào việc áp dụng AI hoặc tái cấu trúc quy mô lớn có thể bị coi là thiếu tế nhị. Không phải là họ không quan tâm; mà đơn giản là họ không thể.
Đây là lý do tại sao xây dựng khả năng phục hồi là điều kiện tiên quyết. Ví dụ, một nghiên cứu cắt ngang về các chuyên gia chăm sóc sức khỏe cho thấy trí tuệ cảm xúc có mối tương quan mạnh mẽ với khả năng phục hồi (r = 0,626) và mối tương quan vừa phải với khả năng quản lý căng thẳng (r = 0,624). Nói một cách đơn giản: Khi mọi người giỏi hơn trong việc nhận biết và làm việc với cảm xúc, họ có xu hướng đối phó tốt hơn với áp lực.
Huấn luyện khả năng phục hồi không loại bỏ những thực tế khó khăn, cho dù đó là đối phó với thời hạn chặt chẽ, thay đổi vai trò hay những thay đổi liên tục. Thay vào đó, nó khôi phục lại khả năng tự chủ. Khi mọi người có thể gọi tên cảm xúc của mình, nhìn nhận lại các yếu tố gây căng thẳng và phục hồi nhanh hơn sau những thất bại, họ sẽ ngừng chìm đắm và bắt đầu bơi.
Khả năng phục hồi tại nơi làm việc thể hiện như thế nào?
Khả năng phục hồi không phải là “tinh thần lạc quan”. Đó là một tập hợp các kỹ năng mà mọi người có thể sử dụng ngay cả vào giữa một ngày thứ Ba bình thường. Tối thiểu, các chương trình về khả năng phục hồi nên giúp các nhà lãnh đạo và đội nhóm:
- Nhận biết sớm các dấu hiệu căng thẳng (trước khi kiệt sức dẫn đến mất hứng thú).
- Điều chỉnh cảm xúc trong thời gian thực (để căng thẳng không trở thành văn hóa).
- Định hình lại sự không chắc chắn (để não bộ không coi mọi thay đổi là tình huống khẩn cấp).
- Hỗ trợ người khác vượt qua sự gián đoạn (vì khả năng phục hồi mang tính xã hội).
Trong một cuộc thảo luận gần đây, một trong những khách hàng của chúng tôi đã nắm bắt được thực tế hiện đại: Đường cong thay đổi cũ đã lỗi thời. Giờ đây, nó đã trở thành một đường cong thay đổi phức hợp, trong đó mọi người “không bao giờ thoát khỏi thung lũng tuyệt vọng”. Mục tiêu không phải là phủ nhận thung lũng. Mà là cung cấp cho mọi người một chiếc thang.
Sau đó, lập kế hoạch cho tương lai – lấy con người làm trọng tâm.
Một khi mọi người có thể thở lại, việc lập kế hoạch thay đổi trở nên khả thi (và hiệu quả hơn nhiều). Đó là lúc các nhà lãnh đạo nên chuyển sang thiết kế thay đổi chủ động:
- Lập bản đồ hành trình cảm xúc của mỗi sáng kiến (sự lo lắng sẽ tăng đột biến ở đâu, sự bối rối sẽ xuất hiện ở đâu, hy vọng có thể được xây dựng ở đâu?).
- Sắp xếp các dự án theo trình tự để tránh gây quá tải cho cùng một đối tượng nhiều lần.
- Dành thời gian nghỉ ngơi thực sự, nếu có thể. Mặc dù điều này có vẻ khó thực hiện, nhưng nguy cơ kiệt sức có thể gây ra nhiều thiệt hại hơn.
- Tạo các vòng phản hồi để mọi người có thể nêu lên những khó khăn sớm.
- Thu hút nhân viên tham gia vào việc cùng tạo ra các giải pháp, để sự thay đổi không chỉ là “áp đặt lên họ”.
Nói cách khác, hãy điều chỉnh lộ trình chuyển đổi của bạn phù hợp với năng lực con người, để sự đổi mới không vượt quá khả năng của những người phải thực hiện nó.
Lời kêu gọi hành động thiết thực
Nếu tổ chức của bạn thực sự nghiêm túc với AI (hoặc bất kỳ sự thay đổi mang tính đột phá nào), hãy bắt đầu bằng một cuộc đánh giá trung thực: Các nhóm của bạn đang phải đối mặt với bao nhiêu thay đổi cấp doanh nghiệp hiện nay? Sự mệt mỏi đang thể hiện ở đâu: tỷ lệ nghỉ việc cao, tốc độ giao hàng chậm hơn, nhiều sai sót hơn, các cuộc họp thiếu sự tham gia?
Sau đó, hãy làm điều mà các nhà lãnh đạo thường bỏ qua: Xây dựng kỹ năng thích ứng trước tiên. Đó sẽ trở thành lực lượng ổn định giúp các nhà lãnh đạo và nhóm của họ đối phó với sự bất ổn phía trước.
Suy cho cùng, chiến lược thay đổi chỉ mạnh mẽ khi hệ thần kinh thực thi nó mạnh mẽ.
Dịch từ Change Saturation: Why Resilience Has to Come Before Transformation
