Trong phim “The Office”, Michael Scott tự phong mình là “Ông chủ giỏi nhất thế giới”. Nhân viên của ông biết rõ hơn, nhưng sự hài hước đó lại là một phần của bộ phim. Ngoài những bộ phim hài kịch tình huống, khoảng cách giữa nhận thức về bản thân và thực tế đó lại chẳng hề quyến rũ chút nào. Đó là công thức dẫn đến sự thiếu gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc cao.
Theo dữ liệu khảo sát năm 2025 của MustardHub, gần một nửa số người lao động đã nghỉ việc vì cảm thấy bị cô lập hoặc không được hỗ trợ. Vấn đề này còn tồi tệ hơn ở những người lao động trẻ tuổi. Chỉ có 14% người lao động thuộc Gen Z và 15% người thuộc Gen Y cảm thấy gắn kết với công việc, so với 43% người thuộc Gen X.
Sự khác biệt về mức độ gắn kết này không phải do sở thích thế hệ hay do người lao động trẻ tuổi tự cho mình quyền. Nó cũng không phải do những ông chủ tồi. Nhiều nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là quản lý dựa trên kinh nghiệm làm việc của chính họ, và vấn đề là một số kinh nghiệm đó không còn phù hợp với nhu cầu của nhóm nữa.
Tin tốt là đây là vấn đề về đào tạo, chứ không phải vấn đề về tài năng. Các tổ chức có thể thu hẹp khoảng cách về sự gắn kết này bằng cách giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh cách giao tiếp, cung cấp phản hồi và hỗ trợ phát triển giữa các thế hệ khác nhau.
Vì sao một nửa lực lượng lao động đang bỏ việc?
Sự mất kết nối đó thể hiện ở sự thiếu tin tưởng. Cuộc khảo sát tương tự của MustardHub cho thấy 1/ 4 người lao động không cảm thấy được tin tưởng để làm công việc cơ bản mà họ được tuyển dụng. Khi nhân viên không cảm thấy được tin tưởng, họ sẽ rời đi. Hơn một nửa số người lao động thuộc Gen Y (52%) và Gen Z (51%) đã nghỉ việc vì cảm thấy bị mất kết nối. Chỉ có 39% người thuộc Gen X báo cáo trải nghiệm tương tự.
Những nhà lãnh đạo cảm thấy gắn kết thường không nhận ra rằng nhóm của họ cảm thấy khác. Các nhà lãnh đạo thuộc Gen X có khả năng cảm thấy gắn kết gấp ba lần so với nhân viên trẻ hơn của họ. Nếu không có các cơ chế phản hồi thường xuyên, họ không có cách nào biết được khoảng cách tồn tại. Họ quản lý theo cách mà họ đã học được cách được quản lý, sử dụng kinh nghiệm làm việc của chính họ làm kim chỉ nam. Giống như một ông chủ nghĩ rằng giải thưởng Dundie có thể thay thế cho sự công nhận thực sự, họ có thể không thấy điều gì đang thiếu cho đến khi ai đó nghỉ việc.
Khoảng cách này thậm chí còn trở nên rõ ràng hơn trong sở thích phản hồi. Trong số tất cả người lao động, 36% muốn được đánh giá cao và phản hồi thường xuyên là động lực gắn kết hàng đầu của họ, đặc biệt là Gen Z và Gen Y. Chỉ 14% thế hệ Gen X muốn nhận phản hồi thường xuyên. Nếu không có dữ liệu cho thấy nhu cầu khác nhau của từng thành viên trong nhóm, các nhà lãnh đạo thường mặc định làm theo cảm nhận chủ quan của mình.
Phát triển chuyên môn cũng cho thấy xu hướng tương tự. Theo nghiên cứu gần đây của Go1, Gen Y và Gen Z thích các cơ hội học tập hàng tuần hoặc hàng tháng. Các thế hệ lớn tuổi hơn lại ưa chuộng lịch trình hàng quý. Nghiên cứu cũng cho thấy hơn hai phần ba số người lao động coi phát triển chuyên môn là quan trọng khi đánh giá công việc, nhưng chỉ 47% hài lòng với cách tiếp cận hiện tại của công ty họ. Sự không phù hợp này xảy ra vì các nhà lãnh đạo thiếu thông tin về những gì nhóm của họ thực sự muốn.
Cảm giác được quan tâm quan trọng hơn những phúc lợi tiêu chuẩn
Việc biết tần suất phản hồi chỉ giải quyết được một phần vấn đề. Các nhà lãnh đạo cần hiểu đầy đủ những gì nhân viên coi trọng, chẳng hạn như các phúc lợi và hỗ trợ linh hoạt, phù hợp, điều mà 87% người tham gia khảo sát của MustardHub mong đợi. Ngoài ra, hơn một nửa (53%) cho biết các hỗ trợ phù hợp với cuộc sống như hỗ trợ trả nợ sinh viên hoặc chăm sóc người cao tuổi “khiến tôi cảm thấy được quan tâm”. Để so sánh, chỉ có 26% cho rằng ý thức về mục đích trong công việc thúc đẩy sự gắn kết, và chỉ 5% người lao động thích các chế độ phúc lợi tiêu chuẩn hơn là các phương pháp cá nhân hóa.
Sự thay đổi này khiến nhiều nhà lãnh đạo bất ngờ vì nó trái ngược với cách họ được đào tạo. Hầu hết các nhà quản lý đều được học cách áp dụng các chính sách nhất quán và đối xử bình đẳng với mọi người. Cách tiếp cận đó hiệu quả khi lực lượng lao động có cùng giai đoạn cuộc sống và kỳ vọng nghề nghiệp. Giờ đây, lần đầu tiên trong lịch sử, năm thế hệ cùng làm việc trong một lực lượng lao động, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển các kỹ năng tinh tế hơn để hỗ trợ tốt nhất cho các nhóm đa thế hệ của họ.
Ví dụ, nghiên cứu của Go1 cho thấy gần một nửa số người lao động (47%) muốn có lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng, trong khi chưa đến một phần năm (17%) ưu tiên các đánh giá hiệu suất truyền thống. MustardHub nhận thấy rằng người lao động trẻ tuổi coi trọng sự ghi nhận thường xuyên hơn đáng kể so với người lao động lớn tuổi. Tùy thuộc vào giai đoạn cuộc sống của họ, một số nhân viên coi trọng các chương trình trả nợ sinh viên trong khi những người khác ưu tiên hỗ trợ chăm sóc người già.
Tóm lại, các nhà lãnh đạo chỉ dựa vào đánh giá hàng năm và các gói phúc lợi tiêu chuẩn đã bỏ lỡ những yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của phần lớn đội ngũ của họ.
Đáp ứng những nhu cầu đa dạng này có vẻ khó khăn, nhưng nó không đòi hỏi 50 kỹ năng quản lý khác nhau. Phong cách làm việc khác nhau. Các nhà lãnh đạo cần công cụ để hiểu nhu cầu cá nhân của từng nhân viên thay vì áp dụng các giả định theo thế hệ. Một người 28 tuổi có thể thích các cuộc gặp gỡ định kỳ hàng quý trong khi người đồng nghiệp 55 tuổi của họ lại muốn được trao đổi hàng tuần. Cá nhân hóa hiệu quả bắt đầu từ việc các nhà quản lý học cách đặt câu hỏi, lắng nghe và điều chỉnh cách tiếp cận của họ cho từng thành viên trong nhóm.
Đào tạo lại các nhà quản lý để lãnh đạo theo cách khác biệt
Thu hẹp khoảng cách gắn kết đòi hỏi các biện pháp đào tạo cụ thể. Các tổ chức không thể kỳ vọng các nhà lãnh đạo tự động thích nghi với nhu cầu của lực lượng lao động đa thế hệ. Họ cần phát triển có cấu trúc trong bốn lĩnh vực:
-
Đào tạo điều chỉnh tần suất
Hầu hết các nhà quản lý đều học cách đưa ra phản hồi hàng quý hoặc hàng năm, nhưng tần suất đó không phù hợp với mọi nhân viên. Việc đào tạo nên giúp các nhà quản lý điều chỉnh các điểm tiếp xúc của họ phù hợp với nhu cầu của nhân viên, chẳng hạn như thiết lập các cuộc kiểm tra thường xuyên hơn cho những nhân viên mong muốn được giao tiếp thường xuyên.
-
Phát triển kỹ năng cá nhân hóa
Nhu cầu của mỗi cá nhân rất khác nhau trong mọi nhóm tuổi. Việc đào tạo nên tập trung vào các kỹ thuật lắng nghe tích cực để khám phá những gì mỗi nhân viên thực sự coi trọng. Các nhà quản lý cần có khuôn khổ để điều chỉnh phong cách giao tiếp, phương pháp ghi nhận và kế hoạch phát triển dựa trên những cuộc trò chuyện này.
-
Mô hình hỗ trợ chủ động
Việc chờ đợi nhân viên nêu lên mối lo ngại có nghĩa là phát hiện vấn đề quá muộn. Các nhà quản lý cần được đào tạo để nhận biết các dấu hiệu mất kết nối trước khi nhân viên bắt đầu tìm việc khác. Cuộc khảo sát của MustardHub cho thấy 59% người lao động hoan nghênh việc nhà tuyển dụng chủ động xác định nguy cơ kiệt sức. Chỉ có 5% cảm thấy không thoải mái với kiểu can thiệp này. Sự chủ động là bằng chứng cho thấy các công ty quan tâm.
-
Nâng cao năng lực quản lý
Việc đào tạo chỉ hiệu quả nếu các nhà quản lý có thời gian để áp dụng nó. Các tổ chức cần bảo vệ thời gian dành cho các cuộc trò chuyện phát triển, nếu không ngay cả những chương trình được thiết kế tốt cũng sẽ không đạt được hiệu quả.
Giải pháp cho cuộc khủng hoảng về sự gắn kết không hề phức tạp. Các nhà lãnh đạo không thất bại vì thiếu tài năng hay không quan tâm đến đội ngũ của mình. Họ đang vận hành với chương trình đào tạo lỗi thời và thông tin không đầy đủ về những gì nhân viên cần. Ngày nay, người lao động có nhiều lựa chọn hơn. Các tổ chức cập nhật cách thức đào tạo lãnh đạo có thể thu hẹp khoảng cách này trước khi một nửa lực lượng lao động rời bỏ công ty.
Dịch từ Bridging the Leadership Engagement Gap
