Khi thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp thường mắc phải một trong 3 bẫy sau:
- Quá nhiều người tham gia
- Lên kế hoạch cho nhiều hoạt động nhưng không xác định hành động cụ thể
- Có xu hướng không đưa giải trình vào quá trình thực hiện
Kết quả là nhiều chiến lược tốt không bao giờ thành công. Bài viết này đưa ra phương pháp tránh các bẫy đó.
Chiến lược kinh doanh thành công thường bao gồm thành hai hoạt động riêng biệt: thiết kế chiến lược và thực hiện nó. Thiết kế chiến lược liên quan đến việc trả lời các câu hỏi: Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp? Trong khi đó, thực hiện chiến lược là trả lời câu Chúng ta đã thực hiện ý tưởng của mình tốt như thế nào?
Mỗi câu hỏi đều cần các mức độ phân tích khác nhau và sự thay đổi rõ ràng về quy trình. Thiết kế chiến lược liên quan đến định vị tổ chức trong khi thực hiện chiến lược tập trung vào hành động cá nhân.
Hiếm khi tìm thấy một doanh nghiệp vượt trội ở cả 2 mảng. Vấn đề thường xảy ra ở khâu thực thi. Nhiều nhà hoạch định chiến lược rơi vào một trong 3 bẫy sau khi chuyển sang giai đoạn thực thi.
Bẫy #1: Mọi người đều muốn trở thành một phần của bối cảnh
Emma là người đứng đầu các dịch vụ doanh nghiệp cho văn phòng Doanh thu Tiểu bang (OSR) của chính phủ. Cô ấy mô tả cách thức hoạt động của cuộc họp thư giãn để lên kế hoạch chiến lược kéo dài hai ngày hàng năm: “Mỗi năm, chúng tôi tập hợp bên ngoài văn phòng để lên chiến lược. Rất tốt khi được cùng nhau thư giãn và suy nghĩ về tương lai. Nhưng vấn đề là mọi người đều muốn có tiếng nói, thậm chí trở thành một phần của bối cảnh.”
Ý của Emma là nhân viên từ nhiều bộ phận khác nhau như marketing HR, IT, và vận hành đều muốn đưa ra quan điểm và được thông qua các dự án của họ. “Bạn sẽ bị quá tải”, Emma nói.
Sau khi quan sát, Emma chỉ ra rằng “Chúng tôi đảm nhận quá nhiều và không thể hoàn thành nó. Cuối cùng chúng tôi cứ tiếp tục thất bại. Nhưng điều đó không ngăn cản chúng tôi tiếp tục có những buổi chiến lược cùng nhau vào năm tới và lặp lại những hành động này”
Cách khắc phục: Hãy chọn lọc qua một góc nhìn khác
Clifford đứng đầu đơn vị xuất bản kinh doanh của một công ty xuất bản báo, tạp chí và trực tuyến với 4500 nhân viên cho biết “Chúng tôi chọn lọc rất kỹ về các chiến lược mà chúng tôi sẽ thực hiện. Chúng tôi chỉ chọn những chiến lược mang lại lợi nhuận cao nhất, những yếu tố có tác động nhiều nhất đến các bên liên quan chính đồng thời mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp”.
Anh ấy đưa ra nhận định quan trọng: “Điều này giúp các quản lý hiểu rõ về các lĩnh vực lợi thế cạnh tranh để áp dụng cho chính doanh nghiệp.”
Trong trường hợp của Emma, các nhà quản lý đem đến dự án thú vị cho phòng ban của họ. Rất có thể chúng đang hoạt động và có thể nhanh chóng chuyển sang tình trạng quá tải. Các nhà quản lý của Clifford lại mang đến góc nhìn của các bên liên quan. Đây rất có thể là chiến lược và chắc chắn sẽ ít hơn về số lượng. Đó là 2 quá trình trái ngược từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong.
Bẫy #2: Thiếu các hoạt động lên kế hoạch
Emma từ OSR giải thích việc họ không đạt được tiềm năng cạnh tranh không chỉ là do quá tải các “sáng kiến” để hoàn thành kế hoạch chiến lược. Nó cũng đến từ thiếu kế hoạch hành động. “Chúng tôi luôn rời cuộc họp với tinh thần nhiệt huyết và rất nhiều hoạt động dự định. Nhưng khi quay trở lại, công việc hàng ngày lại tiếp tục. Việc biến các sáng kiến của công ty thành hành động thường bị bỏ qua.”
Cách khắc phục: Tiếp tục với hành động, không phải hoạt động.
Clifford dành nhiều thời gian và nỗ lực trong việc thực hiện. “Kế hoạch hành động không phải là những tuyên bố mơ hồ như “đào tạo nhân viên”. Nó là một hoạt động. Hành động phải cụ thể nhưng không quá chi tiết”. Anh ấy đưa ra một ví dụ về “thiết lập chương trình đào tạo sử dụng trí tuệ nhân tạo trong doanh nghiệp. Tôi có thể chỉ định ngày kết thúc. Tôi có thể giao cho một ai đó hoàn thành. Và tôi có thể buộc ai đó chịu trách nhiệm cho việc đó. Những tuyên bố mơ hồ sẽ không làm được gì”.
Có sự khác biệt giữa hoạt động (mô tả một quá trình) và hành động (một hành vi cụ thể). Clifford và nhóm thiết kế các hành động chứ không phải hoạt động. Điều này cho phép Clifford theo dõi mọi sáng kiến bằng cách kiểm tra xem họ đã tiếp cận các bên liên quan như thế nào, đồng thời giám sát mọi rào cản khi thực hiện.
Bẫy #3: Thiếu cơ chế báo cáo
Trở ngại thứ 3 mà Emma muốn nhấn mạnh là thiếu cơ chế báo cáo. “Chúng tôi không có quy trình báo cáo và thiết lập giải trình để đảm bảo kế hoạch luôn được theo dõi. Chúng tôi đo lường bằng cách tập trung vào điều mà chúng tôi làm chứ không phải đạt được”.
Emma nghĩ rằng việc tập trung vào hoạt động chứ không phải kết quả “bởi vì kế hoạch chiến lược được tổ chức xoay quanh các phòng ban chứ không phải là các bên liên quan. Tuy nhiên, chính phủ đang thúc đẩy chúng tôi chứng minh rằng chúng tôi đáp ứng các mục tiêu chính sách của họ.” Trên hết, cô ấy nói thêm rằng Giám đốc điều hành (CEO) “hầu như không đủ tiêu chuẩn để thực hiện. Cô ấy có phần xa cách, luôn bận rộn với bàn làm việc và thường xuyên bị buộc phải có mặt trong các cuộc họp”.
Cách khắc phục: Thiết kế cơ chế báo cáo phù hợp
Trevor đứng đầu công ty chuyên giải quyết các tình huống thương tích cá nhân có chi nhánh ở một vài tiểu bang. Trevor không phải là luật sư mà có nền tảng về ngân hàng. Anh ấy hay lạm dụng thuật ngữ “chiến lược”, có ác cảm với các cuộc họp vì “mục đích họp mặt”.
Trevor tập trung vào các chỉ số tạo nên sự khác biệt và cẩn thận để tránh “chết vì KPI”. “Thẻ điểm công ty” được tổ chức xung quanh các bên liên quan chính mà công ty xác định là khách hàng, nhân viên, đối tác (chủ sở hữu) và cộng đồng. Anh không coi các nhà cung cấp là quan trọng.
Anh tập trung vào cái gọi là “các chỉ số dẫn đầu”. Một ví dụ về cách anh ấy theo dõi một chiến lược gần đây nhằm tăng số lượng người lưu giữ: “Tôi nhận được báo cáo về những thứ thông thường như doanh thu của công ty và số lượng các bên yêu cầu. Nhưng tôi muốn biết về sự chuyển đổi – liệu các bên yêu cầu có được chuyển đổi thành khách hàng hay không. Nếu không, các luật sư có thể phải quay lưng lại với công việc do thiết nhân viên và tôi không được biết về điều đó. Có lẽ chúng tôi cần tuyển thêm nhân viên”. Trevor không cần những con số vô nghĩa. Anh chỉ cẩn biết liệu chiến lược có hiệu quả hay không.
Trevor vượt xa các số liệu và báo cáo bằng văn bản khi nói đến cơ chế báo cáo. Anh theo dõi tiến độ với 5 báo cáo trực tiếp hàng ngày bằng cách “thò đầu vào cửa để xem họ đang làm gì”. Anh cũng điều hành một cuộc họp nhóm chuyên môn mỗi tháng. Đây là “cuộc họp nói chuyện phiếm trong 30 phút (water cooler meeting”. Khi được hỏi tại sao không tổ chức hàng tuần, anh ấy trả lời “các cuộc họp hàng tuần là điều tuyệt vời nhất. Tôi không thích các cuộc họp trực tiếp thường xuyên. Chúng thường lãng phí thời gian”. Sự khác biệt ở đây là Trevor áp dụng các số liệu xung quanh kết quả chứ không phải hoạt động và có cách thực hành, thân mật và mang tính tương tác để tiếp tục duy trì hoạt động.
Kết luận
Không phải các thất bại trong chiến lược đều như nhau. Vì vậy, hãy thẳng thắn về vị trí của doanh nghiệp, cơ quan chính phủ hoặc tổ chức phi lợi nhuận. Bạn đang không ngừng vạch ra chiến lược và không thực hiện được nó sao? Nếu vậy, hãy xem xét kỹ những gì bạn đang làm. Bạn có thể đang thực hiện kế hoạch chiến lược một cách hết sức nghiêm túc. Nhưng bạn phải kết hợp nói với việc triển khai hiệu quả để đạt được tiềm năng cạnh tranh.
Dịch từ 3 Traps to Avoid When Executing Your Strategy
