Kỹ năng giao tiếp từ lâu đã được coi là thiết yếu đối với các lãnh đạo. Xét cho cùng, giao tiếp thường xuyên và hiệu quả với nhân viên có thể giúp quản lý cung cấp hỗ trợ phù hợp cho các thành viên trong nhóm khi họ cần. Điều này giúp ngăn ngừa những thách thức lớn về hiệu suất sau này.
Ngoài ra, giao tiếp – hoặc thiếu giao tiếp – có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Điều này rất quan trọng, vì đây là thách thức của nhiều tổ chức. Một bài báo của Gallup phát hiện ra rằng có ít hơn 4,8 triệu nhân viên Hoa Kỳ gắn kết trong thời gian đầu năm 2024. Lý do đưa ra là vai trò không rõ ràng, mức độ hài lòng đối với tổ chức thấp và ít kết nối với sứ mệnh hoặc mục đích của công ty. Giao tiếp thường xuyên và hiệu quả có thể giúp thu hẹp khoảng cách này. Nhà lãnh đạo cần đầu tư vào sự gắn kết của các thành viên trong nhóm và hành trình sự nghiệp của họ.
Maggie Shibley, kiến trúc sư giải pháp học tập tại Trung tâm Nghiên cứu Lãnh đạo cho biết “Nếu mọi người cảm thấy bạn không đầu tư vào sự gắn kết của họ, họ sẽ không dành 100% thời gian, sức lực cho bạn. Bạn sẽ thấy điều tương tự trong sự gắn kết dựa trên mức độ hỗ trợ và đầu tư mà bạn dành cho nhân viên.
Mặc dù giao tiếp tại nơi làm việc rất quan trọng, nhưng những nhà lãnh đạo xuất sắc trong giao tiếp lại rất ít. Nghiên cứu cho thấy 69% quản lý thường không thoải mái khi giao tiếp với nhân viên và 91% nhân viên cảm thấy quản lý của mình thiếu kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Điều này có thể nhanh chóng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Trên thực tế, nghiên cứu phát hiện ra rằng các tổ chức lớn phải đối mặt với khoản lỗ trung bình hàng năm là 62,4 triệu USD do giao tiếp kém và các tổ chức nhỏ hơn cũng phải đối mặt với khoản lỗ trung bình hàng năm là 420,000 USD.
May mắn thay, giao tiếp là một kỹ năng có thể học. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phác thảo phương pháp tiếp cận 4 bước để có những cuộc trò chuyện hiệu suất hàng ngày có tác động qua Khung giao tiếp tình huống.
Các cuộc trò chuyện theo tình huống là gì?
Các cuộc trò chuyện theo tình huống là các cuộc trò chuyện dựa trên hiệu suất, xem xét toàn bộ con người ngoài mức độ sẵn sàng thực hiện của họ để hoàn thành một nhiệm vụ.
Shibley giải thích “Các cuộc trò chuyện theo tình huống là các cuộc trò chuyện lãnh đạo về các nhiệm vụ hàng ngày.” Không giống như “các cuộc trò chuyện khó khăn” hoặc “các cuộc trò chuyện có rủi ro cao”, các cuộc trò chuyện này là “các cuộc trò chuyện hàng ngày mà bạn có thể sử dụng để tránh dẫn đến cuộc trò chuyện có rủi ro cao” ngay từ đầu.
Các cuộc trò chuyện theo tình huống cung cấp cách tiếp cận chủ động để quản lý hiệu suất và có thể giúp xây dựng lòng tin giữa người quản lý và nhân viên.
Khung giao tiếp tình huống dựa trên bốn hành vi của lãnh đạo tình huống: Chẩn đoán, Thích ứng, Giao tiếp và Tiến bộ
Lãnh đạo tình huống và giao tiếp tình huống thuộc về của Leadership Studies, Inc.
Phương pháp tiếp cận 4 bước để có cuộc trò chuyện hiệu quả hơn với các thành viên trong nhóm
Dựa trên bốn giai đoạn hành vi của khung giao tiếp tình huống, đây là phương pháp tiếp cận bốn bước để có cuộc trò chuyện hiệu quả về hiệu suất với các thành viên trong nhóm.
Bước 1: Chẩn đoán
Đầu tiên, bạn cần chẩn đoán vấn đề về hiệu suất thông qua lăng kính toàn diện. Bắt đầu bằng cách xem xét liệu nhiệm vụ đã được hoàn thành theo tiêu chuẩn mong đợi hay chưa.
Nếu nhiệm vụ không được hoàn thành theo tiêu chuẩn đã đặt ra, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm phát hiện ra bất kỳ yếu tố nào có thể cản trở hiệu suất. Các yếu tố này có thể là cá nhân, chuyên gia hay tổ chức.
Để khám phá những yếu tố này, các nhà lãnh đạo có thể đặt những câu hỏi như:
- Có bất kỳ yếu tố bên ngoài nào đang tác động đến khả năng thực hiện nhiệm vụ này của bạn không?
- Bạn có cảm thấy mình đã được cung cấp đủ hỗ trợ và nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ này không?
- Có bất kỳ thách thức nào khác liên quan đến nhiệm vụ này mà tôi chưa biết không?
Shibley cho biết thông tin bạn khám phá trong bước này có thể tác động đến phần còn lại của cuộc trò chuyện. Vì vậy, điều quan trọng là phải lắng nghe tích cực và chuẩn bị dựa trên thông tin được khám phá. Hãy chuẩn bị để điều hướng các chủ đề nhạy cảm có thể phát sinh bằng cách sử dụng các kỹ năng lấy con người làm trung tâm như đồng cảm, lắng nghe tích cực và nhận thức về bản thân.
Cần lưu ý rằng bước này không phải là khuyến khích các nhà lãnh đạo vượt qua ranh giới mà là tạo ra sự an toàn về mặt tâm lý để nhân viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ bất kỳ thách thức nào họ đang phải đối mặt với người quản lý của mình.
Bước 2: Thích ứng
Tiếp theo, các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh cách tiếp cận đối với cuộc trò chuyện dựa trên những gì họ đã học được trong bước chẩn đoán.
Ví dụ, nếu một nhân viên chia sẻ rằng họ đang phải vật lộn với tình trạng kiệt sức do khối lượng công việc quá tải, nhà lãnh đạo có thể xoay chuyển cuộc trò chuyện để giải quyết những thách thức này và đưa ra các giải pháp để giúp giải quyết nguyên nhân gốc rễ của vấn đề hiệu suất hiện tại.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình dựa trên phản ứng của nhân viên đối với cuộc trò chuyện.
Một số phản ứng phổ biến đối với các cuộc trò chuyện về hiệu suất bao gồm:
- Người bảo vệ: Nhân viên có thể bắt đầu bảo vệ hành động của họ trước khi bạn giải quyết xong tình huống. Shibley cho biết những cá nhân này “muốn bảo vệ hành động của họ và muốn đảm bảo rằng bạn hiểu quan điểm của họ”, điều này có thể gây tranh cãi đôi chút.
- Người né tránh: Nhân viên có thể trì hoãn các cuộc thảo luận khi họ biết rằng họ đang làm việc kém và sẽ cố gắng kết thúc các cuộc trò chuyện về hiệu suất càng nhanh càng tốt.
- Người xử lý: Nhân viên sẽ cho phép bạn giải quyết tình huống một cách đầy đủ nhưng có thể không phản hồi ngay lúc đó. Họ có thể xem xét lại vấn đề sau khi họ có cơ hội suy nghĩ lại.
- Người làm hài lòng mọi người: Nhân viên suy nghĩ quá nhiều vì bất kỳ sai lầm nào họ đã mắc phải. Họ có thể có xu hướng hứa hẹn quá mức, cố gắng bù đắp cho bất kỳ sai lầm nào đã mắc phải.
Julia Pope, giám đốc marketing tại Trung tâm Nghiên cứu Lãnh đạo, cho biết: “Trước khi tham gia vào cuộc trò chuyện về hiệu suất, các nhà lãnh đạo có thể dự đoán được cách nhân viên có thể phản ứng dựa trên các cuộc trò chuyện trước đây mà họ đã có”. Mặc dù vậy, các nhà lãnh đạo vẫn nên chuẩn bị để điều chỉnh phong cách giao tiếp và cách tiếp cận của mình dựa trên các phản ứng trên. Làm như vậy sẽ giúp họ chuẩn bị tốt hơn cho một cuộc trò chuyện hiệu quả hơn.
Bước 3: Giao tiếp
Bước này liên quan đến việc giao tiếp rõ ràng với phong cách lãnh đạo phù hợp, dựa trên các hành vi và thông tin có thể quan sát được. Đây là lúc người lãnh đạo truyền đạt thông điệp của mình để tác động tích cực đến cá nhân.
Ví dụ, nếu một nhân viên phản ứng theo hướng phòng thủ, hãy sử dụng ngôn ngữ khách quan để tránh cho nhân viên cảm thấy bị tấn công cá nhân. Hãy nêu cụ thể vấn đề hoặc hành vi về hiệu suất — và tác động của nó đối với nhóm của bạn hoặc đối với toàn bộ doanh nghiệp. Đưa ra các đề xuất cải thiện và yêu cầu nhân viên đóng góp ý kiến để giúp họ cảm thấy được lắng nghe.
Sau đây là một ví dụ: “Tôi muốn thảo luận về cuộc họp với khách hàng gần đây mà bạn đã bỏ lỡ mà không báo trước cho tôi. Có điều gì xảy ra mà tôi nên biết không?” Nếu nhân viên chia sẻ rằng thời gian của cuộc họp xung đột với trách nhiệm hoặc nghĩa vụ cá nhân, hãy hỏi xem có thời gian nào khác phù hợp hơn cho các cuộc họp trong tương lai không và nhắc lại tầm quan trọng của việc giao tiếp khi có xung đột bất ngờ xảy ra.
Điều này giúp bạn nhớ rằng bạn và các thành viên trong nhóm có chung một mục tiêu. Khi điều hướng những cảm xúc và phản ứng trong một cuộc trò chuyện về hiệu suất, Shibley gợi ý nên “Nhắc nhở nhân viên rằng bạn có chung một mục tiêu: Bạn muốn thấy họ thành công và họ cũng muốn thành công. Bạn có thể có những quan điểm khác nhau về cách điều đó xảy ra, nhưng bạn cần tìm ra điểm chung đó”.
Bước 4: Tiến triển
Bước cuối cùng là thúc đẩy hiệu suất thông qua các cuộc trò chuyện có tác động và thường xuyên trong tương lai. Một cuộc trò chuyện có ý nghĩa không phải là chìa khóa để mở khóa hiệu suất bền vững. Tuy nhiên, việc có các cuộc trò chuyện hiệu suất có ý nghĩa nhất quán có thể dẫn đến hiệu suất bền vững theo thời gian.
Để tiếp tục thúc đẩy giao tiếp và hiệu suất sau khi cuộc trò chuyện ban đầu kết thúc, hãy xác định các bước tiếp theo và bất kỳ mục hành động nào trước khi kết thúc cuộc trò chuyện. Lên kế hoạch kiểm tra, điều này có thể giúp thúc đẩy việc giải trình.
Các cuộc trò chuyện tốt hơn và hiệu suất cao hơn
Các cuộc trò chuyện về hiệu suất hàng ngày có tác động với nhân viên có vẻ như là một thách thức với nhiều quản lý. Phương pháp tiếp cận bốn bước mà chúng tôi đã nêu ở đây có thể giúp ích bằng cách cung cấp một khuôn khổ có cấu trúc có thể giúp bạn và các thành viên trong nhóm có các cuộc trò chuyện có tác động và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu suất theo thời gian.
Dịch từ A 4-Step Approach to Impactful Conversations With Team Members
