Sếp đầu tiên của tôi, Colleen là một người quản lý rất chi tiết. Mỗi lần cô ấy đi ngang qua bàn làm việc của tôi trong văn phòng, toàn thân tôi đều căng thẳng. Tôi liên tục bị theo dõi. Mọi người trong nhóm đều biết rằng cô ấy mong đợi sự hoàn hảo và điều đó có nghĩa là làm mọi việc theo “cách của Colleen”. Tôi dành hết tâm trí để tìm hiểu những điều sâu xa trong sở thích của cô ấy và trở thành người bạn đồng hành hoàn hảo – nhưng cả khi vậy, sự kiểm soát không bao giờ nới lỏng.
Sếp thứ 2 của tôi, Jill thì hoàn toàn ngược lại. Cô ấy có cách tiếp cận hoàn toàn không can thiệp. Ngay từ ngày đầu tiên, cô ấy chỉ vào bàn làm việc của tôi, đưa một dự án lớn và nói “Tôi biết bạn có thể giải quyết được”. Nói xong, cô ấy nhấc túi lên và rời khỏi để đi ăn trưa với một trong những nhà tài trợ của tổ chức. Tôi không có ngân sách, mốc thời gian hoặc cách liên hệ. Tôi cố gắng tiếp cận Jill với những câu hỏi khi cô ấy tới văn phòng, nhưng dường như cô ấy không ngừng di chuyển. Lúc đầu, tôi cảm thấy được tin tưởng theo một cách hoàn toàn mới. nhưng với tất cả không gian đó, tôi sớm trở nên lạc lõng và choáng ngợp.
Khi tôi chuyển sang một vai trò mới, chuẩn bị trở thành một nhà quản lý, tôi biết rõ 2 điều. Tôi muốn trở thành một nhà lãnh đạo, và tôi không muốn trở thành một lãnh đạo như Colleen và Jill. Tôi muốn trao quyền tự chủ và hỗ trợ cho những người làm việc trực tiếp với mình. Tôi cũng nhận ra rằng việc cân bằng đúng cách sẽ khó khăn hơn tôi mong đợi.
Bắt đầu
Là một huấn luyện viên và đào tạo về lãnh đạo, tôi thường giúp các nhà quản lý mới chuẩn bị với vai trò mới. Mặc dù tôi đã nghe một số câu chuyện hay, nhưng nhiều khách hàng của tôi cũng chua sẻ những câu chuyện kinh hoàng về những ông chủ trước đây của họ và cách họ không muốn đối xử với cấp dưới trực tiếp của mình.
Trong những cuộc trò chuyện này, tôi đã học được rằng – giống như tôi trong vai trò quản lý đầu tiên – những nhà lãnh đạo mới này không muốn quản lý quá chi tiết. Họ muốn trao sự tin tưởng và quyền tự chủ cho nhóm. Nhưng khi cố gắng tạo ra không gian cho mọi người, họ cũng có thể đi quá xa theo hướng ngược lại và trở nên quá buông lỏng.
Sự gia tăng công việc từ xa và kết hợp khiến cân bằng giữa quản lý quá mức và không đủ càng trở nên khó khăn hơn. Nếu không có giám sát thường xuyên, trực tiếp với nhóm, một số nhà quản lý chi tiết đã thắt chặt quyền kiểm soát thông qua kiểm tra quá thường xuyên và giám sát kỹ thuật số. Mặt khác, những nhà quản lý không can thiệp có nguy cơ khiến cấp dưới của họ tự phải lo liệu. Dù bằng cách nào, cả hai phong cách lãnh đạo đều có thể dẫn đến việc cấp dưới thất vọng, không gắn bó, nhiều khả năng rời đi.
Nếu bạn mới làm quản lý và lo lắng về việc cân bằng giữa hai phong cách này, có 3 dấu hiệu cảnh báo cho thấy bạn đang nghiêng quá nhiều và một hướng. Đồng thời, tôi cũng đưa ra những điều bạn có thể làm để cấp cho nhóm hỗ trợ và định hướng thích hợp để họ thành công.
Dấu hiệu #1: Trọng tâm chính của bạn là cách bạn thể hiện mình là một nhà lãnh đạo.
Những nhà quản lý mới có thể cảm thấy áp lực hơn khi phải chứng minh mình là những nhà lãnh đạo có năng lực với sếp và nhóm của họ. Điều đó hoàn toàn dễ hiểu. Bạn muốn chứng minh rằng mình thông minh, mạnh mẽ và đủ khả năng để hoàn thành công việc. Nhưng đây cũng là cách nhiều nhà quản lý vô tình trở thành những người quản lý vi mô. Họ cố gắng kiểm soát cách mọi người nhìn nhận họ bằng cách đảm bảo mọi thứ diễn ra hoàn hảo. Họ nắm giữ quyền kiểm soát vì cảm giác lo lắng và bất an. Tôi thường nghe khách hàng của mình bày tỏ lo lắng về điều gì đó không ổn sẽ diễn ra. Đó có thể là sai lầm sẽ gây tổn hại đến danh tiếng của họ hoặc báo cáo trực tiếp của họ sẽ trông quá tốt và sếp sẽ đặt câu hỏi liệu họ có giao đúng người phụ trách hay không. Do đó, những nhà lãnh đạo mới này làm việc phòng thủ, tự bảo vệ.
Ngược lại, những nhà quản lý không can thiệp thường phản ứng theo cách ngược lại — mặc dù họ có động lực tương tự. Để chứng minh mình là người đáng tin cậy và được coi là dễ mến, họ có thể không can thiệp quá nhiều vào công việc của nhân viên. Tôi đã quan sát thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo không muốn bị coi là người quản lý vi mô, kìm hãm sự sáng tạo và quyền tự chủ của nhóm, nhưng họ có nguy cơ đi quá xa theo hướng ngược lại.
Ví dụ, khách hàng của tôi – Karl, là một nhà quản lý mới của một nhóm bảo hiểm nhỏ. Anh ấy từng nói với tôi rằng anh ấy luôn muốn các ông chủ tin tưởng mình. Để tạo cho các thành viên trong nhóm cảm giác được xác nhận, anh ấy áp dụng cách tiếp cận không can thiệp. Một khách hàng khác của tôi, Peter, một nhà quản lý CNTT mới, đã từng đề cập rằng anh ấy không phải lúc nào cũng theo sát sau khi giao nhiệm vụ hoặc trách nhiệm cho ai đó. Anh ấy cố tình làm như vậy để tránh việc quản lý vi mô. Những nhà lãnh đạo này đang chơi tấn công, và cũng tập trung vào nhận thức hơn là những gì nhóm của họ thực sự cần.
Những gì bạn có thể làm thay thế:
Thay vì tập trung vào việc quản lý hình ảnh của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, hãy hành động theo mục đích. Các nhà quản lý hỗ trợ tập trung vào việc phát triển mọi người và giúp họ tỏa sáng. Họ chấp nhận rằng sai lầm sẽ xảy ra. Trên thực tế, họ coi sai lầm là cơ hội để học hỏi và xây dựng sự an toàn về mặt tâm lý để nhóm có thể trở nên hiệu quả hơn và đạt được kết quả tốt hơn. Những nhà quản lý này ít quan tâm đến cách họ được nhìn nhận mà quan tâm đến việc giúp các thành viên trong nhóm phát triển.
Khi bạn cảm thấy muốn nắm quyền kiểm soát hoặc buông bỏ hoàn toàn quyền kiểm soát, hãy dừng lại và tự hỏi mình hai câu hỏi:
- Điều gì khiến tôi sợ về cách tôi có thể được nhìn nhận như một nhà lãnh đạo?
- Nhóm của tôi thực sự cần gì ở tôi?
Hãy ghi lại những gì xuất hiện trong đầu bạn và cam kết thực hiện hành động được thúc đẩy bởi mục đích — không phải nỗi sợ hãi. Ví dụ, bạn có thể thấy rằng điều thúc đẩy sự tham gia quá mức là muốn được sếp coi là thông minh; hoặc tham gia không đủ là được nhóm nhân viên yêu mến. Với dự án này, nhóm của bạn không cần bạn phải dễ mến — họ cần bạn giúp họ tiếp cận nhiều nguồn lực hơn để hoàn thành công việc. Tập trung vào việc phục vụ nhóm cho phép bạn đáp ứng nhu cầu của thời điểm đó thay vì bị mắc kẹt trong cái bẫy quản lý hình ảnh.
Dấu hiệu #2: Bạn đang làm lại công việc của nhóm mình… mọi lúc.
Hãy tưởng tượng một người quản lý nói với cấp dưới trực tiếp của mình: “Tôi cần bạn phân tích dữ liệu về các cuộc khảo sát khách hàng gần đây của chúng ta cho cuộc họp vào thứ sáu này”.
Nếu họ là người quản lý vi mô, họ sẽ cố gắng ra lệnh và kiểm soát cách cấp dưới trực tiếp của mình tạo báo cáo. Tuy nhiên, họ có thể sẽ phải làm lại công việc nếu sản phẩm cuối cùng không đạt tiêu chuẩn cầu toàn của họ.
Nếu họ là người quản lý không can thiệp, họ sẽ cử cấp dưới trực tiếp của mình đi hoàn thành công việc. Nhưng khi sản phẩm cuối cùng được giao (thậm chí nếu hoàn thành đúng hạn), thì có thể nó sẽ khác so với những gì họ mong đợi. Có lẽ nó sẽ không thể sử dụng được vì người quản lý không đưa ra hướng dẫn rõ ràng hoặc không truyền đạt cách họ muốn phân tích. Trong tình huống này, họ cũng sẽ phải làm lại công việc.
Cả hai trường hợp đều dẫn đến một người quản lý thất vọng và một cấp dưới ít tự tin, tin tưởng và gắn bó hơn. Người quản lý có thể muốn đổ lỗi cho cấp dưới vì không hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhưng thực ra họ nên tự nhìn lại mình.
Những gì bạn có thể làm thay thế:
Các nhà quản lý thường giao một dự án theo cách mà họ nghĩ là rõ ràng, nhưng báo cáo trực tiếp của họ lại khiến người làm tự hỏi, “Chính xác thì tôi phải làm gì?”. Điều này khiến họ bối rối, phải tự mình tìm ra.
Để giảm bớt sự khó khăn đó, bạn và nhân viên thực hiện cần thống nhất về kỳ vọng của mình và phát triển sự hiểu biết chung về các thông số của dự án. Điều này đòi hỏi sự giao tiếp rõ ràng từ phía bạn. Một nhà quản lý hỗ trợ sẽ phân công một dự án với sự hỗ trợ đảm bảo rằng thành viên trong nhóm được thiết lập để thành công và phát triển.
Trước khi phân công một nhiệm vụ hoặc dự án cho báo cáo trực tiếp, hãy suy nghĩ kỹ về các loại thông tin sau:
| Loại thông tin | Câu hỏi | Mẫu trả lời: phân tích dữ liệu dựa trên khảo sát gần đây về khách hàng trong cuộc họp vào Thứ Sáu |
| Dùng | Kết quả được sử dụng như thế nào? | Nhóm chuyên môn sử dụng phân tích để đưa ra các ưu tiên cho quý tới. |
| Bối cảnh | Tại sao nhiệm vụ lại quan trọng? | Từ một trong những mục tiêu tập trung vào khách hàng của năm, phản hồi của khách hàng mang lại tác động như thế nào đối với các ưu tiên của công ty. |
| Định dạng | Bố cục hoặc cấu trúc như thế nào? | Nên được trình bày không quá 2 trang, với tóm tắt các nội dung chính ở phần đầu, bao gồm cả các thành phần định lượng và định tính. |
| Nguồn | Ai hoặc cái gì được tham khảo ý kiến? | Miguel có thể chỉ ra những gì đã làm cho cuộc họp cấp cao gần đây khi nhóm phản hồi tốt với định dạng anh ấy đưa ra |
| Tác giả | Ai có quyền ra quyết định? | Bạn có thể quyết định dữ liệu nào cần làm rõ trong báo cáo – bạn không cần ý kiến của tôi. Tôi tin rằng bạn có thể tìm ra các điểm chính. |
| Thời gian | Khi nào cần được hoàn thành? Các mốc tiến độ của dự án là gì? | Tôi cần hoàn thành trước 14:00 thứ Năm để kiểm tra lại và chỉnh sửa trước khi gửi nó trong cuộc họp vào 9:00 thứ Sáu |
| Thành công | Kết quả thành công cụ thể là gì? | Thành công là giúp đội chuyên môn tạo ra cuộc thảo luận có ý nghĩa vào buổi họp vào thứ Sáu. |
Thật đáng để ghi chú lại từng điểm này trước khi bạn nói chuyện với nhân viên thực hiện. Làm như vậy sẽ giúp bạn xây dựng thói quen chia sẻ thông tin khi giao một dự án. Nghiên cứu mới cho thấy rằng một nhà lãnh đạo có thể vẽ nên bức tranh phong phú về công việc cần thực hiện thì họ càng có khả năng truyền đạt nhiệm vụ một cách hiệu quả — nghĩa là nhà lãnh đạo và thành viên trong nhóm của họ sẽ có sự hiểu biết chung về thành công. Đây không phải là quản lý vi mô. Đó là cung cấp cho nhân viên trực tiếp các công cụ họ cần để mang lại kết quả mạnh mẽ.
Dấu hiệu #3: Các dự án của nhóm bạn luôn tiến triển chậm hoặc mọi người liên tục trễ hạn.
Nếu các dự án đang tiến triển chậm, hãy tự hỏi bản thân xem bạn có thể đang góp phần vào sự chậm trễ đó không.
Một người quản lý vi mô đang quản lý nhóm quá mức chính là một nút thắt cổ chai. Nếu mọi thứ đều cần sự tham gia hoặc chấp thuận của bạn, điều đó sẽ làm chậm quá trình và khiến bạn quá tải với công việc mà nhóm của bạn nên được trao quyền để thực hiện.
Một người quản lý không can thiệp và quản lý nhóm của họ quá kém cũng làm chậm quá trình. Nếu bạn không có mặt để đưa ra các quyết định quan trọng, đưa ra hướng dẫn hoặc giải quyết các rào cản, nhóm của bạn sẽ thiếu thông tin và thẩm quyền cần thiết để duy trì dự án tiến triển.
Khuyến khích nhóm của bạn đến gặp bạn để đặt câu hỏi cũng không đủ. Bạn cần chứng minh rằng bạn luôn sẵn sàng và sẵn sàng hỗ trợ (không phán xét) trong suốt quá trình. Nghiên cứu cho thấy rằng khi bạn rõ ràng về ý định của mình, các thành viên trong nhóm sẽ sẵn sàng nhận được sự hỗ trợ và cởi mở hơn về những thách thức mà họ gặp phải.
Những gì bạn có thể làm thay thế:
Để đảm bảo rằng nhóm của bạn có mức hỗ trợ phù hợp, hãy lên lịch kiểm tra định kỳ, ngắn gọn trước khi sản phẩm cuối cùng đến hạn. Cuộc họp này không cần phải kéo dài, nhưng việc lên lịch thời gian cụ thể sẽ giúp cả bạn và thành viên nhóm của bạn có cơ hội thống nhất quan điểm và đảm bảo dự án có thể tiếp tục tiến triển.
Vai trò của bạn trong các cuộc kiểm tra này là đặt câu hỏi và lắng nghe. Lưu ý khi bạn cảm thấy muốn khắc phục sự cố hoặc yêu cầu cấp dưới trực tiếp của bạn phải làm gì. Trong những khoảnh khắc này, hãy cố gắng tò mò và lắng nghe lâu hơn một chút. Các câu hỏi mở sẽ tạo ra nhiều cơ hội thảo luận hơn, chẳng hạn như:
- Dự án đang diễn ra như thế nào?
- Những câu hỏi nào đã nảy sinh cho đến nay?
- Những rào cản nào đang cản trở tiến độ của bạn?
- Tôi có thể giúp gì?
Nếu cuối cùng bạn cần cung cấp phản hồi hoặc điều chỉnh hướng đi, hãy biến nó thành khoảnh khắc học hỏi bằng cách diễn đạt thành câu hỏi: “Bạn đã cân nhắc xem X có thể ảnh hưởng đến kế hoạch dự án như thế nào chưa?”
Mục đích của những lần kiểm tra này không chỉ là thúc đẩy dự án mà còn giúp cấp dưới trực tiếp của bạn phát triển khả năng phán đoán mạnh mẽ để họ có thể phát triển các kỹ năng và sự tự tin của mình. Bạn nên mong đợi kết thúc cuộc họp với một vài mục hành động để xóa bỏ những rào cản đang kìm hãm cấp dưới trực tiếp của bạn. Nhưng họ vẫn nên giữ vai trò chủ động. Nếu các thành viên trong nhóm của bạn biết bạn ủng hộ họ, họ sẽ cảm thấy có nhiều quyền hơn để chủ động và tìm ra giải pháp cho các vấn đề trong tương lai.
Kết luận
Đối với một người quản lý mới, việc đạt được sự cân bằng giữa quản lý vi mô và quản lý không can thiệp chính là lãnh đạo có mục đích và cung cấp định hướng, hỗ trợ rõ ràng. Thay vì hy vọng rằng bạn đang cân bằng đúng, hãy biết rằng việc yêu cầu nhóm của bạn chia sẻ phản hồi và yêu cầu bạn chịu trách nhiệm là điều bình thường. Hãy cho họ biết rằng bạn đang nỗ lực cung cấp cho họ cả sự hỗ trợ và quyền tự chủ để họ có thể tỏa sáng và phát triển. Sau đó, khuyến khích họ chia sẻ một cách cởi mở về cách thức hoạt động của mình đối với họ. Mỗi cá nhân có thể có những nhu cầu khác nhau và bạn có thể điều chỉnh nhịp độ tham gia của mình để đáp ứng nhu cầu của họ.
Với những thói quen này, bạn sẽ trở thành kiểu quản lý giúp các thành viên trong nhóm phát huy hết khả năng của mình.
Dịch từ Are You a Micromanager or Too Hands-Off? – Theo Carole-Ann Penney
