Theo báo cáo mới nhất của Gallup State of the Workplace, nhân viên đang tìm kiếm công việc mới ở mức cao nhất kể từ năm 2015. Xu hướng này được gọi là “Sự tách biệt lớn”.
Một lý do chính cho điều này là sự bất mãn ngày càng tăng của nhân viên đối với ban quản lý. Ví dụ, nghiên cứu của Gallup cho thấy những người làm việc trong các công ty có hoạt động quản lý kém có khả năng bị căng thẳng cao hơn gần 60% và căng thẳng là yếu tố được trích dẫn nhiều thứ hai ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Các giá trị của con người cũng đã thay đổi sau COVID-19. Nhân viên ưu tiên sức khỏe. Họ mong muốn đóng góp của mình được ghi nhận và nếu họ không được coi trọng hoặc hỗ trợ, họ sẽ không sẵn sàng chấp nhận điều đó.
Sự gia tăng của Gen Z tại nơi làm việc cũng cần được xem xét. Hiện tại, họ chiếm 27% lực lượng lao động trên 38 quốc gia có thu nhập cao tạo nên OECD. Thế hệ này muốn được hướng dẫn, không phải chỉ đạo, và nếu họ không cảm thấy mình đang tiến bộ hoặc được bồi dưỡng, họ sẽ đơn giản là rời đi.
Tuy nhiên, hoạt động quản lý vẫn không thay đổi, với các nhà quản lý vẫn sử dụng các phương pháp lỗi thời và vụng về không phù hợp với nơi làm việc ngày nay. Các nhà quản lý không đủ khả năng để đưa ra phản hồi và xử lý các cuộc trò chuyện đầy thách thức trong môi trường làm việc thay đổi nhanh chóng này và do đó mặc định chỉ đạo nhân viên thay vì cho phép họ.
Các công ty cần nâng cao kỹ năng cho các nhà quản lý cấp trung của mình một cách khẩn cấp để giữ chân nhân viên và ngăn chặn tình trạng mất nhân tài. Xét cho cùng, nhân tài là yếu tố quan trọng để thành công—các công ty nằm trong nhóm 25% nhân viên gắn kết nhất đạt được lợi nhuận cao hơn 23% so với các nhóm khác
Nếu bạn đang mất nhân tài hàng đầu vào tay đối thủ cạnh tranh và nghi ngờ rằng quản lý kém có thể là nguyên nhân, đây là ba điều cần làm:
1. Chuyển đổi tư duy quản lý đang thịnh hành từ “quản lý” sang “tạo điều kiện”
Người quản lý thường là những nhân viên có hiệu suất cao được thăng chức vì thế mạnh kỹ thuật của họ hơn là kỹ năng giao tiếp. Phong cách quản lý của họ thường là “ra lệnh và kiểm soát” – chỉ đơn giản là chỉ đạo và cung cấp giải pháp cho các vấn đề của nhân viên mà không phát huy năng lực của họ.
Điều này có thể khiến nhân viên vô cùng mất động lực, báo hiệu rằng ý tưởng của họ không được coi trọng hoặc chào đón. Theo thời gian, họ mất quyền tự chủ trong công việc và chờ đợi chỉ đạo từ người quản lý trước khi làm theo hướng dẫn của họ, dẫn đến sự mất gắn kết ngày càng tăng.
Người quản lý cần phải thay đổi tư duy cấp thiết từ việc coi mình là người quản lý và giải quyết mọi vấn đề thành người tạo điều kiện cho tài năng và năng lực của người khác. Việc tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm đóng góp sẽ tạo ra cơ hội cho họ phát triển và thăng tiến. Để làm được điều này, người quản lý cần áp dụng phương pháp tiếp cận theo hướng đặt những câu hỏi mạnh mẽ và sâu sắc, khuyến khích sự phản ánh tại thời điểm hữu ích nhất về một ý tưởng.
Thay vì hỏi những câu hỏi “tại sao” như “Tại sao điều này lại xảy ra?” hãy chuyển sang hỏi những câu hỏi “cái gì”. Ví dụ, “Những lý do nào dẫn đến kết quả này?” hoặc “Điều gì có thể diễn ra tốt hơn?” Những câu hỏi “cái gì” sẽ loại bỏ tính cá nhân khỏi câu hỏi “tại sao” và thúc đẩy sự phản ánh mà không gây ra thái độ phòng thủ. Sự thay đổi đơn giản này báo hiệu sự thay đổi từ việc trở thành người quản lý toàn năng thành người hỗ trợ, điều này không chỉ có lợi cho sự phát triển của nhân viên mà còn cho việc xây dựng văn hóa nhóm hòa nhập và hợp tác.
2. Đưa ra phản hồi tốt hơn để thúc đẩy hiệu suất cao
Việc đưa ra phản hồi thường gắn liền với những cuộc trò chuyện đầy thách thức, vì các nhà quản lý cố gắng chia sẻ điều gì đó mà họ muốn mọi người thay đổi hoặc cải thiện. Việc chuyển sang phản hồi có chủ đích, đánh giá cao và phát triển có thể hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.
Thay vì liên tục xác định các vấn đề hoặc hành vi cần sửa chữa, các nhà quản lý nên tìm kiếm những khoảnh khắc khi ai đó xuất sắc trong một tình huống cụ thể. Việc chỉ ra rõ ràng các kỹ năng hoặc hành vi tạo ra sự khác biệt tích cực đối với kết quả là một cách tuyệt vời để xây dựng lòng tin và sự cởi mở với phản hồi mang tính xây dựng. Nó cũng tạo ra một môi trường mà nhân viên mong muốn đến làm việc và có động lực để phát huy thế mạnh của mình và đóng góp hết mình, tăng sự hài lòng trong công việc.
3. Khuyến khích sự cộng tác nhiều hơn trong các nhóm
Thay vì mặc định áp dụng phong cách “ra lệnh và kiểm soát” để giải quyết vấn đề của mọi người, các nhà quản lý phải nâng cao nhận thức và điều chỉnh theo những khoảnh khắc có thể hướng dẫn trong suốt cả ngày. Ví dụ, thay vì can thiệp để giải quyết mọi vấn đề được đưa ra, các nhà quản lý học cách nhận ra tiềm năng để có kết quả tốt hơn bằng cách thu hút các thành viên trong nhóm khám phá khả năng giải quyết vấn đề của họ, tạo cho họ không gian để đề xuất ý tưởng và thảo luận về chúng. Họ có thể hỏi những ý tưởng mà họ nghĩ ra có thể đưa ra giải pháp tiến triển và khám phá các bước họ cần thực hiện để tiến triển các lựa chọn đó.
Việc sử dụng cách tiếp cận có mục đích hơn để đặt câu hỏi nhằm kích thích suy nghĩ của người khác trong luồng công việc đã được công nhận là một tiến bộ trong hoạt động quản lý được gọi là Huấn luyện hoạt động. Các học viên học cách tiếp cận mới này sẽ ngừng chữa cháy và thay vào đó điều chỉnh phong cách quản lý của mình để thu hút nhóm, thừa nhận khả năng của các thành viên và mời gọi sự cộng tác lớn hơn. Điều này chứng tỏ rằng suy nghĩ và đóng góp của nhân viên được coi trọng, làm tăng sự hài lòng của nhân viên và các nhà quản lý giành lại thời gian quý báu từ việc không can thiệp vào mọi vấn đề.
Tại sao các chiến lược này giúp giữ chân nhân tài hàng đầu
Do kết quả của công việc hành vi mà chúng tôi tham gia, chúng tôi đã phát triển mô hình STAR để giúp các nhà quản lý áp dụng các kỹ năng này vào cuộc sống hàng ngày của họ. STAR bao gồm bốn bước:
- S – STOP – DỪNG LẠI – Lùi lại và thay đổi trạng thái
- T – THINK – SUY NGHĨ – Đây có phải là thời điểm có thể huấn luyện được không?
- A – ASK – HỎI – Những câu hỏi mạnh mẽ và lắng nghe tích cực
- R – RESULT – KẾT QUẢ – Đồng ý về các bước tiếp theo và kết quả từ cuộc trò chuyện
Bằng cách áp dụng mô hình này, các nhà quản lý có thể học cách áp dụng các “hành vi” theo phong cách huấn luyện mới tại thời điểm đó, cho phép họ thách thức, hỗ trợ và phát triển năng lực của các thành viên trong nhóm theo những cách có thể đo lường được lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy được coi trọng vì những đóng góp của mình, có quyền tự chủ trong công việc và cảm thấy người quản lý quan tâm đến sự phát triển và thăng tiến của họ, mối quan hệ của họ với công việc sẽ được cải thiện.
Dịch từ Losing your top talent to your competitors? 3 easy strategies to hold on to them
