Khi nhìn lại sự nghiệp của mình, tôi nhận thấy ít nhất một điểm chung trong một lĩnh vực. Những nhà quản lý tệ nhất là những người thiếu tự tin nhất. Một nhà quản lý thiếu tự tin thường khó chịu với những nhân viên làm việc vượt trội, và thậm chí có thể sa thải một nhân viên mà họ cho là vượt trội hơn mình.
Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhận diện và xử lý một nhà quản lý có dấu hiệu thiếu tự tin.
Nhận diện một nhà quản lý thiếu tự tin
Cách phòng vệ tốt nhất để tránh việc có những nhà quản lý thiếu tự tin trong một tổ chức là ngay từ đầu không nên thăng chức cho họ.
Những dấu hiệu rõ ràng của một nhà quản lý thiếu tự tin bao gồm việc ngần ngại tuyển dụng bất kỳ ai ngoài nhân viên mới vào nghề, và thiếu một câu trả lời thấu đáo khi được hỏi về cách họ sẽ quản lý một nhân viên dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là những người có kinh nghiệm ngang bằng họ.
Nếu họ không thể giải thích trong quá trình ứng tuyển vào vị trí cấp cao hơn về sự khác biệt trong cách quản lý nhân viên cấp cao so với cấp thấp, thì đó là dấu hiệu cho thấy họ chỉ biết cách giao tiếp với nhân viên khi họ cảm thấy mình vượt trội hơn họ.
Nhận phản hồi 360 độ trước khi thăng chức
Khi tôi có trải nghiệm với một người quản lý thiếu tự tin và chia sẻ trải nghiệm tồi tệ của mình với hai đồng nghiệp, cả hai đều nói rằng họ chưa bao giờ thích người quản lý đó. Một người bạn nói rằng họ thấy cô ấy “kiêu ngạo hoặc tự phụ”, còn người bạn kia mô tả cô ấy là “tự mãn”.
Có lẽ vì không hiểu biết về con người, tôi đã từng thích người thiếu tự tin này, người được thăng chức lên làm quản lý của tôi khi chúng tôi còn là những đồng nghiệp ngang hàng. Những gì các đồng nghiệp tinh tế hơn của tôi nhận ra là những phẩm chất mà tôi thường đọc được gắn liền với sự thiếu tự tin. Một người thực sự tự tin không nhất thiết phải tỏ ra kiêu ngạo hay tự mãn. Họ có thể thể hiện sự khiêm tốn và thậm chí là tự hạ thấp bản thân.
Dấu hiệu cảnh báo (red flags)
Thông thường, nếu một quản lý mới bắt đầu có những động thái chống lại nhân viên trong phòng ban có thành tích tốt, cần phải cảnh báo. Điều này đặc biệt đúng nếu có những dấu hiệu bất an khác, chẳng hạn như việc nhân viên bàn tán về mức độ quản lý vi mô và đối xử với tất cả nhân viên, bất kể cấp bậc nào trong phòng ban, như nhân viên mới vào nghề.
Trong những trường hợp này, quản lý nên được yêu cầu trao đổi trực tiếp với nhân viên mà họ đang phê bình. Một chuyên gia Đào tạo hoặc đại diện Phòng Nhân sự, cùng với giám đốc điều hành mà giám đốc đã gửi lời phê bình, nên làm trung gian cho cuộc trò chuyện. Nhân viên nên có cơ hội phản hồi và thực hiện các thay đổi. Giám đốc điều hành và nhóm Đào tạo và Nhân sự phải có khả năng nhận biết khi nào lời phê bình của quản lý có thể xuất phát từ sự bất an và lợi ích cá nhân.
Giải pháp khắc phục cho người quản lý thiếu tự tin
Khi một người quản lý có giá trị về nhiều mặt, chẳng hạn như là một người làm việc chăm chỉ đáng kinh ngạc hoặc có kỹ năng phân tích mạnh mẽ, thì việc xem xét liệu sự thiếu tự tin của họ có thể được khắc phục hay không là điều đáng giá.
Có thể tư vấn cho ai đó về cách quản lý mà vẫn tự tin vào giá trị của mình. Chuyên gia Đào tạo được giao nhiệm vụ này có thể muốn bắt đầu bằng việc hiểu rằng người này có thể không nhận thức được hành vi của mình.
“Jill, tôi thấy cô đã khiếu nại lên giám đốc điều hành bộ phận của cô về những nhân viên có thành tích xuất sắc trước khi cô tiếp quản. Tuy nhiên, cô chưa bao giờ đưa ra bất kỳ khiếu nại hay chỉ trích nào hướng đến bất kỳ nhân viên cấp dưới nào. Có thể chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên khi tất cả những nhân viên mà cô gặp khó khăn đều là những người có thành tích cao nhất. Tuy nhiên, tôi lo ngại rằng đó không chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Tôi lo ngại rằng lý do chính khiến cô gặp khó khăn khi làm việc với những người có kinh nghiệm gần gũi nhất với mình là vì cô cảm thấy bị đe dọa bởi họ và coi họ là đối thủ cần loại bỏ.”
Jill có thể sẽ phản bác lại nhận xét này. Người tư vấn cho cô ấy sau đó có thể lưu ý tầm quan trọng của việc có khả năng hợp tác với các nhân viên cấp cao khác và sẵn sàng đối xử với ngay cả những người về mặt kỹ thuật là nhân viên của cô ấy như những đồng nghiệp mà cô ấy có thể học hỏi, bên cạnh việc quản lý.
Người tư vấn cũng có thể nhắc nhở Jill về nhiều điểm mạnh mà cô ấy mang lại và nhiều điểm mạnh mà những nhân viên mà cô ấy coi là kẻ thù mang lại: “Tất cả chúng ta đều có những vị trí riêng cần phát huy, Jill ạ. Không ai trong chúng ta có thể giỏi tất cả mọi thứ – kể cả bạn. Chúng ta phải thừa nhận điểm mạnh và điểm yếu của bản thân và cư xử khiêm tốn. Hãy tin tưởng vào những điểm mạnh riêng của mình để những nhân viên xuất sắc nhất của bạn tỏa sáng, ngay cả khi đôi khi họ tỏa sáng hơn bạn một chút.”
Các chuyên gia Đào tạo và Nhân sự của bạn làm việc như thế nào với những nhà quản lý có dấu hiệu bất an để họ có thể nuôi dưỡng, thay vì làm suy yếu, những nhân viên xuất sắc nhất của mình?
Dịch từ Identifying and Remediating Insecure Managers
