Hầu hết các chuyên gia L&D đều biết sự thật này: Đồng ý với mọi yêu cầu đào tạo không phải là bước đi khôn ngoan nhất. Nó tạo khó khăn với nguồn lực vốn đã hạn hẹp và khiến chúng ta chỉ biết phản ứng thay vì hợp tác. Chưa kể, mỗi khi chúng ta đồng ý và cung cấp một sản phẩm học tập tuyệt vời đúng như yêu cầu, chúng ta lại khẳng định với các bên liên quan rằng “đây là cách các bạn làm việc với chúng tôi”. Bạn yêu cầu và chúng tôi thực hiện, giống như bất kỳ mối quan hệ tiếp nhận đơn hàng tốt đẹp nào.
Tuy nhiên, ngay cả khi chúng ta hiểu rõ hơn, nhiều nhóm vẫn do dự. Nỗi sợ hãi vẫn còn đó.
“Nếu bắt đầu bác bỏ, các bên liên quan sẽ ngừng tìm đến chúng ta.”
“Nếu thường xuyên nói ‘không’, chúng ta sẽ bị coi là ‘bộ phận chuyên nói ‘không’.”
“Nếu nói ‘không’ quá thường xuyên, các bên liên quan sẽ coi chúng ta là những kẻ cản trở tiến trình, chứ không phải là đối tác.”
Với câu chuyện đó trong đầu, chúng ta đang loạng choạng bên bờ vực thẳm đen tối. Đó là vực thẳm của sự lạc lõng. Chúng ta tưởng tượng rằng việc nói “không” có thể khiến chúng ta rơi vào đó, bị lãng quên, không cần thiết, và thậm chí có thể là thất nghiệp.
Liệu có quá kịch tính không? Có lẽ có. Nhưng tôi đã nghe những lo lắng này từ quá nhiều chuyên gia về L&D để biết rằng nỗi sợ hãi vẫn còn đó.
Tin tốt là: vực thẳm đó, vực thẳm của sự lạc lõng ư? Nó không có thật. Nó chỉ là một ảo tưởng. Vượt qua vực thẳm và chinh phục nỗi sợ hãi không phải là tìm ra cách nói “có” duyên dáng hơn hay nói “không” dũng cảm hơn. Mà là áp dụng một cách tiếp cận hoàn toàn khác.
Từ “Có” hoặc “Không” đến “Cùng nhau tìm ra giải pháp”
Khi nhóm của tôi đối mặt với nỗi sợ hãi này, chúng tôi nhận ra rằng “có” và “không” không phải là lựa chọn duy nhất. Thực tế, chúng tôi hiếm khi nói cả hai. Việc giới hạn câu trả lời trong hai từ đó đã hạn chế những gì chúng tôi có thể làm và đơn giản hóa quá mức cách chúng tôi thực hiện. Nghĩa là: Nó hạn chế giá trị và tác động của chúng tôi.
Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu coi mỗi yêu cầu đào tạo như một lời mời hợp tác, chứ không phải một câu hỏi cần một câu trả lời duy nhất. Chúng tôi không nói “có”. Chúng tôi cũng không nói “không”. Chúng tôi nói: “Cảm ơn bạn đã đến với chúng tôi. Chúng tôi rất mong được hợp tác với bạn để tìm ra giải pháp tốt nhất.”
Câu nói đó đã thay đổi tất cả. Nó truyền tải lòng biết ơn, sự hợp tác và sự tò mò mà không cam kết với một sản phẩm hay từ chối một yêu cầu.
Theo thời gian, chúng tôi đã học được năm chìa khóa để làm cho phương pháp này hiệu quả.
1. Bắt đầu từ thoát ra ngoài phạm vi L&D: Chuyển từ việc tạo sản phẩm sang khám phá vấn đề.
Các bên liên quan nghĩ rằng họ đến với L&D để được đào tạo, học hỏi hoặc phát triển, nhưng đó chỉ là những trao đổi hời hợt. Thực tế, lý do họ tìm đến chúng tôi còn sâu xa hơn thế.
Khi các bên liên quan đến với một yêu cầu, đó là vì có điều gì đó đang không hiệu quả. Có một điểm khó khăn đã trở nên đủ lớn để họ cần tìm kiếm sự giúp đỡ.
Với suy nghĩ này, chúng tôi đã chuyển “câu thần chú phản hồi” nội bộ sang giả định đơn giản này:
“Khi một bên liên quan đưa ra yêu cầu, hãy giả định rằng chưa có ai (kể cả chúng tôi, hay bên liên quan) biết vấn đề hoặc giải pháp.”
Giả định này đã ngăn chúng tôi ngay lập tức chuyển sang chế độ thiết kế và cho phép chúng tôi điều tra xem vấn đề thực sự nằm ở đâu—giống như những thám tử tò mò đang tìm kiếm manh mối.
2. Cùng ngồi một bàn: Chuyển từ bộ phận hoàn thành đơn hàng sang đồng đội.
Cuối cùng, L&D và các bên liên quan đều hướng đến cùng một mục tiêu: cải thiện hiệu suất và đạt được kết quả kinh doanh. Chúng tôi cùng chung một đội. Những đội nhóm tốt nhất không phải là những cá nhân đơn lẻ được tập hợp lại trên cùng một sân chơi. Thay vào đó, họ cùng nhau xuất hiện, cùng nhau luyện tập, cùng nhau làm việc và cùng nhau chiến thắng.
Khi chúng tôi tiếp cận các bên liên quan với tư cách đồng đội thay vì bộ phận hoàn thành đơn hàng, mọi thứ đã thay đổi.
Chúng tôi hành động như những đối tác ngồi cùng một phía tượng trưng của cùng một bàn. Chúng tôi cho rằng mình cùng chung vai trò với các bên liên quan, rằng chúng tôi quan tâm đến vấn đề của họ và cam kết hợp tác với họ để giải quyết. Chúng tôi cũng bắt đầu các cuộc trò chuyện về điểm chính xác mà các bên liên quan đã mắc kẹt, bằng ngôn ngữ của họ chứ không phải của chúng tôi.
Chắc chắn, cuối cùng chúng tôi muốn biết liệu yêu cầu đó có liên quan đến các mục tiêu kinh doanh lớn hơn hay không, liệu đào tạo có thể giải quyết được vấn đề hay không, thành công trông như thế nào và kết quả học tập mong muốn là gì. Nhưng chúng tôi đã không bắt đầu từ đó.
Bởi vì, trừ khi một bên liên quan trực tiếp đến với chúng tôi để yêu cầu thúc đẩy một sáng kiến kinh doanh, nếu không, có lẽ họ vẫn chưa nghĩ đến điều đó. Thông thường, họ đang nghĩ về điểm yếu của mình và nhu cầu cần một giải pháp. Nếu chúng tôi ngay lập tức đi ngược lại yêu cầu của họ, họ có thể sẽ bối rối và thất vọng. Họ sẽ không cảm thấy được lắng nghe. Dường như chúng tôi đang ngồi ở một bàn riêng và có một cuộc trò chuyện khác.
Cuối cùng, chúng tôi chuyển sang những câu hỏi sâu sắc hơn, mang tính chiến lược hơn. Nhưng trước tiên, chúng tôi cần các bên liên quan cảm thấy được lắng nghe.
3. Hướng đến việc giảm bớt nỗi đau thực sự: Giải quyết nguyên nhân, chứ không phải triệu chứng.
Trong y học, đau quy chiếu xảy ra khi cơn đau bạn cảm thấy không phải là nơi bắt nguồn của vấn đề. Nó giống như tình trạng “não bị đông cứng” khi bộ phận cơ thể tiếp xúc với cái lạnh là miệng và cổ họng. Theo kinh nghiệm của tôi, đau quy chiếu thường gặp trong các tổ chức.
Một bên liên quan có thể cảm thấy đau đớn do thiếu kiến thức hoặc kỹ năng và cho rằng họ cần được “đào tạo” để khắc phục. Nhưng họ chưa dành thời gian hoặc nguồn lực để phân tích đầy đủ nguồn gốc, do quá nhiều việc phải làm. Vấn đề thực sự có thể nằm ở hệ thống cồng kềnh, kỳ vọng không rõ ràng, phản hồi kém hoặc động lực không phù hợp. Trong trường hợp đó, giải pháp đào tạo sẽ không giải quyết được vấn đề.
Nếu chúng ta cam kết hợp tác với bên liên quan để khám phá và giảm bớt nỗi đau thực sự, chúng ta không cần phải cung cấp giải pháp đào tạo chỉ vì đó là điều họ yêu cầu. Thay vào đó, chúng ta có thể đề xuất các giải pháp thay thế nếu đó là điều thực sự cần thiết. Chúng tôi không nói “không” với sự giúp đỡ, chúng tôi chỉ chuyển hướng sang một giải pháp tốt hơn.
Câu trả lời ưa thích của tôi trong trường hợp này là: “Chúng ta hãy thử cách này (ví dụ như sửa chữa hệ thống, làm rõ kỳ vọng) trước. Nếu không được, hãy quay lại và chúng ta sẽ nói về đào tạo.” Bật mí: họ hiếm khi quay lại. Các bên liên quan không muốn đào tạo nhiều bằng việc họ muốn vấn đề của mình được giải quyết.
4. Tạo không gian cho các bên liên quan suy ngẫm: Tạo điều kiện cho sự hiểu biết sâu sắc, đừng bán giải pháp.
Các đối tác rất bận rộn. Họ hiếm khi có thời gian hoặc không gian để suy ngẫm và xem xét các giải pháp thay thế cho giải pháp đào tạo. Nhưng đó chính là lúc siêu năng lực điều phối của chúng ta phát huy tác dụng.
Điều phối không chỉ dành cho lớp học; nó còn nằm trong các cuộc trò chuyện của chúng tôi. Trong nhóm Đào tạo và Phát triển (L&D) của tôi, chúng tôi đã khai thác siêu năng lực này bằng cách đặt ra những câu hỏi sâu sắc cho các bên liên quan và để sự im lặng làm nhiệm vụ của nó. Bằng cách này, chúng tôi đã trao cho các bên liên quan thời gian và không gian để họ tự tìm ra hiểu biết của riêng mình. Thông thường, họ tự kết luận rằng đào tạo không phải là giải pháp tốt nhất, và chúng tôi không bao giờ phải nói “có”, “không” hay cần phải chuyển hướng.
Điều thú vị là những cuộc trò chuyện đó không làm chúng tôi mất đi sự liên kết. Thay vào đó, chúng khiến chúng tôi trở nên không thể thiếu. Nhờ sự thay đổi này, các bên liên quan bắt đầu quay lại với chúng tôi không phải với các yêu cầu đào tạo, mà với sự tò mò về những khó khăn và thách thức của họ. Họ thường nói như thế này:
“Nhóm tôi đang gặp khó khăn với quy trình này. Bạn có thể giúp chúng tôi tìm ra giải pháp hiệu quả không?”
Đó là khi quan hệ đối tác hình thành.
5. Thêm giá trị bất ngờ: Đồng ý cải thiện yêu cầu, chứ không chỉ đơn thuần là đáp ứng yêu cầu.
Đôi khi, chúng tôi phải tiến hành một giải pháp đào tạo do vấn đề chính trị, tuân thủ quy định hoặc do yêu cầu của lãnh đạo cấp cao. Trong những trường hợp đó, chúng tôi sẽ đáp ứng yêu cầu nhưng cải thiện nó từ bên trong. Ví dụ: chúng tôi sẽ:
- Thêm nguồn lực tiếp theo hoặc kế hoạch củng cố.
- Bao gồm thước đo tác động hiệu suất.
- Đề xuất phân tích sau khi ra mắt để khám phá các phương án thay thế.
Những bất ngờ nhỏ này đã tạo dựng uy tín. “Lệnh” đào tạo trở thành cơ hội để chứng minh với các bên liên quan rằng chúng tôi có thể làm nhiều hơn những gì họ yêu cầu, mở ra cánh cửa cho những gì chúng tôi có thể làm ngoài việc chỉ đơn thuần đáp ứng yêu cầu. Chúng tôi đã chứng minh bằng những hành động nhỏ ý nghĩa của việc hợp tác với L&D với tư cách là một đối tác chiến lược, và những động thái nhỏ đó đã tích lũy theo thời gian.
Bài học thực sự: Phản hồi có chủ đích xây dựng uy tín
Khi chúng tôi ngừng xem các yêu cầu của bên liên quan là những quyết định có/không và bắt đầu xem chúng như những lời kêu cứu, mọi thứ đã thay đổi. Chúng tôi đã đồng ý với cuộc trò chuyện, với sự hợp tác và với việc gia tăng giá trị. Chúng tôi đã đồng ý với việc giúp khám phá nhu cầu thực sự và tìm ra giải pháp, chứ không chỉ đơn thuần là xây dựng một khóa học.
Kết quả là gì? Uy tín của chúng tôi đã tăng lên. Nỗi sợ hãi về sự không liên quan đã phai nhạt. Khả năng làm việc chiến lược của chúng tôi đã tăng lên. Yêu cầu đào tạo chỉ là cánh cửa dẫn đến mối quan hệ đối tác giải quyết vấn đề của chúng tôi.
Vì vậy, khi một bên liên quan hỏi: “Bạn có thể xây dựng một khóa đào tạo về vấn đề không?”, hãy thử đưa ra câu trả lời thay thế bằng:
“Cảm ơn bạn đã hỏi. Tôi rất muốn hợp tác với bạn để tìm ra giải pháp tốt nhất.”
Đó là thể hiện mình như một đối tác kinh doanh chiến lược, cùng nhóm với bên liên quan, cam kết cải tiến.
Bài viết liên quan
