Việc điều hành một hội thảo trực tuyến trên LinkedIn Live gần đây với các đồng nghiệp tại MIT Sloan, Don Kieffer, giảng viên cao cấp về quản lý vận hành tại MIT Sloan, và Nelson Repenning, giám đốc khoa của Trung tâm Lãnh đạo MIT, đã cho tôi cơ hội xem lại một trong những hiểu biết sâu sắc nhất từ công việc của họ: quy trình và sáng kiến tổ chức. Ví dụ, các sáng kiến thay đổi lớn hiếm khi thất bại vì thiếu ý tưởng hay. Chúng thất bại vì hệ thống làm việc của chúng không được thiết kế để những ý tưởng đó phát triển.
Nelson và Don gọi phương pháp của họ là Thiết Kế Công Việc Năng Động, một tập hợp các thực hành mà họ khám phá chi tiết trong cuốn sách mới của họ: “Phải Có Một Cách Tốt Hơn: Làm Thế Nào Để Mang Lại Kết Quả Và Loại Bỏ Những Thứ Cản Trở Công Việc Thực Sự”. Phương pháp này bắt nguồn từ nhận thức rằng thế giới không đứng yên! Các kế hoạch và ngân sách giả định sự ổn định, nhưng thị trường thay đổi, công nghệ phát triển và những gián đoạn bất ngờ phát sinh.
Khi các quy trình chính thức bị phá vỡ, những nhân viên có thiện chí và tận tâm thường bắt đầu ứng biến. Họ tạo ra những giải pháp tạm thời có thể giúp mọi thứ ổn định trong ngắn hạn nhưng lại âm thầm hủy hoại tổ chức về lâu dài.
Thiết kế công việc năng động đưa ra một giải pháp thay thế: các nguyên tắc để cấu trúc công việc sao cho các vấn đề được nêu ra, chia sẻ và giải quyết theo cách tăng cường năng lực. Trong cuộc thảo luận, Nelson và Don đã nêu ra năm nguyên tắc chính.
1. Giải quyết đúng vấn đề, đúng cách.
Các tổ chức thường giải quyết vấn đề một cách vội vàng hoặc xác định sai vấn đề thực sự. Thiết kế công việc năng động nhấn mạnh vào việc sử dụng các phương pháp có cấu trúc để đảm bảo rằng khi chúng ta sửa chữa điều gì đó, chúng ta sửa đúng việc, làm đúng và chúng ta học hỏi từ kinh nghiệm.
2. Cấu trúc để khám phá.
Công việc hàng ngày dạy cho chúng ta những bài học, nhưng những bài học đó có thể gây hiểu lầm nếu bản thân công việc không được cấu trúc tốt. Bằng cách đặt ra các mục tiêu rõ ràng và xác định các hoạt động một cách cẩn thận, các nhà lãnh đạo có thể giúp đảm bảo rằng nhân viên học được những gì thực sự hữu ích, thay vì tiếp thu những thói quen không hiệu quả.
3. Kết nối chuỗi nhân sự.
Các vấn đề nên được hướng đến những người có vị trí tốt nhất để giải quyết chúng. Trong công việc tri thức, không giống như dây chuyền sản xuất truyền thống, các lộ trình rõ ràng hiếm khi tồn tại. Việc thiết lập chúng giúp ngăn ngừa các vấn đề bị bỏ quên hoặc bị che giấu vì sợ hãi.
4. Điều tiết luồng công việc.
Bằng cách điều chỉnh nhịp độ công việc, các nhà lãnh đạo tạo ra khoảng trống cần thiết cho việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa và xây dựng năng lực, thay vì tạo ra một văn hóa dập tắt sự trì trệ.
5. Hình dung công việc.
Biến kiến thức vô hình thành hữu hình. Dù thông qua whiteboard hay công cụ kỹ thuật số, các nhóm cần một “màn hình radar” chung cho thấy công việc đang diễn ra như thế nào, đang bị kẹt ở đâu và cần chú ý ở đâu.
Hơn cả một bộ công cụ
Kết hợp lại, những nguyên tắc này cung cấp một cách tư duy, khuyến khích các nhà lãnh đạo nhìn xa hơn các biểu đồ phân cấp và quy trình tĩnh, thay vào đó tập trung vào các tương tác thực sự quyết định liệu công việc có diễn ra trôi chảy hay không.
Điều tôi thấy rất hấp dẫn là cách Nelson và Don cân bằng giữa lý thuyết và thực hành. Nelson, một học giả, đã đúc kết những nguyên tắc này với hàng thập kỷ nghiên cứu trên nhiều ngành công nghiệp khác nhau, trong khi Don, một người thực hành, lại dựa trên kinh nghiệm sống của mình, từ những ngày đầu vận hành máy móc cho đến khi lãnh đạo tại Harley-Davidson. Sự kết hợp đó đảm bảo các nguyên tắc vừa chặt chẽ về mặt trí tuệ vừa thực tế về mặt vận hành.
Bài viết liên quan
