Các nhà lãnh đạo đưa ra vô số quyết định mỗi tuần, chẳng hạn như nên thăng chức cho ai, nên ưu tiên điều gì hoặc khi nào nên có một cuộc trò chuyện khó khăn. Hầu hết mọi người đều cho rằng những lựa chọn này là hợp lý. Tuy nhiên, trên thực tế, cảm xúc tồn tại nhưng thường bị che giấu.
Cho dù đó là sự đồng cảm, nỗi sợ hãi, lòng tự hào hay mong muốn bảo vệ người khác, cảm xúc định hình cách các nhà lãnh đạo diễn giải thông tin và gán giá trị. Nó cũng định hình nên định kiến. Và đó là lý do tại sao học tập và phát triển (L&D) lại có vai trò to lớn đến vậy — không phải trong việc loại bỏ cảm xúc khỏi vai trò lãnh đạo, mà là giúp các nhà lãnh đạo nhận ra và điều chỉnh cách nó ảnh hưởng đến suy nghĩ của họ.
Sự thiên vị ẩn giấu trong những ý định tốt
Ít có định kiến nào khó nhận ra bằng những định kiến xuất phát từ sự đồng cảm. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều coi sự đồng cảm là một điểm mạnh: khả năng thấu hiểu và chia sẻ quan điểm của người khác. Nhưng trên thực tế, sự đồng cảm có thể làm lu mờ phán đoán cũng như làm sáng tỏ phán đoán đó.
Những nhà lãnh đạo quá đồng cảm đôi khi đồng cảm quá mức với những thách thức của người khác và điều chỉnh quyết định của họ cho phù hợp. Họ có thể miễn nhiệm vụ cho một thành viên trong nhóm để tránh gây thêm căng thẳng hoặc trì hoãn phản hồi khó khăn để bảo vệ cảm xúc. Những gì được coi là lòng tốt trong một khoảnh khắc nào đó có thể biến thành tước đi cơ hội phát triển hoặc thể hiện năng lực của một người khác.
Những vấn đề này đã được phân tích và báo cáo trong một nghiên cứu có tên “Vấn Đề Đồng Cảm: Cân Bằng Cảm Xúc Trong Ra Quyết Định”, trong đó 279 nhà lãnh đạo nhân sự tại 8 quốc gia và 51 ngành nghề đã được khảo sát, bao gồm các cuộc phỏng vấn định tính, để đánh giá cách cảm xúc và định kiến tác động đến các lựa chọn tại nơi làm việc.
Nghiên cứu thảo luận về việc đào tạo khám phá điểm mù cảm xúc này, giúp các nhà lãnh đạo phân biệt lòng trắc ẩn với giả định. Thông qua việc suy ngẫm có hướng dẫn, các nghiên cứu tình huống và đối thoại có sự hỗ trợ, các nhà quản lý có thể xem xét cách sự đồng cảm định hình hành vi của họ và nơi nó chuyển thành định kiến. Về cơ bản, mục tiêu là giúp họ nhận ra khi nào cảm xúc của họ đang điều khiển hành vi.
Dạy về tạm dừng
Sự thiên vị phát triển mạnh mẽ nhờ tốc độ. Dưới áp lực, các nhà lãnh đạo dựa vào những lối tắt tinh thần, còn được gọi là phương pháp suy nghiệm hoặc “quy tắc ngón tay cái”, giúp họ ra quyết định nhanh chóng. Một vài điều thực sự hữu ích (ví dụ: “tạm dừng trước khi trả lời email gây căng thẳng”), nhưng nhiều phương pháp lại không (ví dụ: “người khởi nghiệp không bao giờ trụ được ở đây”). Quyết định được đưa ra càng nhanh, càng có nhiều chỗ cho cảm xúc lấp đầy khoảng trống.
Đó là lý do tại sao một trong những hình thức đào tạo về sự thiên vị hiệu quả nhất không chỉ là về nhận thức mà còn là việc phát triển khả năng kiểm soát cảm xúc thông qua việc điều chỉnh nhịp độ một cách có chủ đích. Những câu hỏi gợi mở đơn giản như “Tôi đang phản ứng hay đang quyết định?” hoặc “Tôi có đưa ra quyết định tương tự nếu điều này liên quan đến người khác không?” khuyến khích sự tạm dừng ngắn ngủi giữa cảm xúc và hành động. Việc đào tạo có thể bình thường hóa những điểm kiểm soát tinh thần này cho đến khi chúng trở thành bản năng, một phần tiêu chuẩn của việc ra quyết định đúng đắn.
Xây dựng trí tuệ tập thể
Các nhà lãnh đạo hiếm khi đưa ra quyết định một cách đơn độc. Họ dựa vào đồng nghiệp, cố vấn và quản lý để xin lời khuyên. Điều đó có thể vừa là một lợi thế vừa là một rủi ro. Trải nghiệm chung mang lại góc nhìn giá trị, nhưng cũng lan truyền định kiến nếu mọi người đều hành động dựa trên cùng một giả định.
Các chương trình học tập có thể biến những mạng lưới đồng đẳng này thành một sức mạnh chung bằng cách cung cấp cho họ cấu trúc và ngôn ngữ. Các cuộc thảo luận được tổ chức, nơi các nhà lãnh đạo phân tích các tình huống thực tế, đặt câu hỏi về lý luận của họ và thách thức các giả định của nhau, có thể làm nổi bật những điểm mù tập thể. Khi được thực hiện tốt, điều này tạo ra cái mà các nhà tâm lý học gọi là “nhận thức siêu nhận thức” – khả năng suy nghĩ về suy nghĩ của chính mình.
Bằng cách lồng ghép thực hành này vào các cộng đồng lãnh đạo hoặc các cuộc họp bàn tròn của nhà quản lý, các tổ chức biến việc nhận diện định kiến thành một hoạt động thường xuyên thay vì chỉ là một bài tập đào tạo một lần.
Niềm tin là bài kiểm tra thực tế
Sự thiên vị thường liên quan đến việc ai được tuyển dụng hoặc cách đánh giá hiệu suất. Tuy nhiên, nó cũng thể hiện ở cách xây dựng niềm tin. Những nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc tin tưởng người khác thường bám víu vào những quyết định có thể được ủy quyền, hạn chế sự phát triển của nhóm. Những người quá dễ tin tưởng có thể ủy quyền mà không có sự hỗ trợ hoặc bối cảnh đầy đủ.
Đào tạo có thể giúp các nhà lãnh đạo hiệu chỉnh niềm tin. Điều này có nghĩa là hiểu khi nào nên can thiệp, khi nào nên lùi lại và cách truyền đạt sự tự tin mà không thoái thác trách nhiệm. Khả năng tin tưởng một cách khôn ngoan, chứ không phải mù quáng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết, phát triển và duy trì. Các nhóm cảm thấy được tin tưởng để tự đưa ra quyết định có nhiều khả năng ở lại và tiến bộ hơn.
Từ sự đồng cảm đến trí tuệ cảm xúc
Nhiều người nhầm lẫn việc ra quyết định thông minh dựa trên cảm xúc với việc đồng cảm vô tận hoặc hoàn toàn tự chủ. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là sử dụng sự đồng cảm, nhận thức bản thân, sự nhạy cảm xã hội và khả năng tự điều chỉnh một cách cân bằng. Đôi khi sự đồng cảm là cần thiết để đưa ra quyết định, và đôi khi, logic và việc thiết lập ranh giới lại quan trọng hơn.
L&D có thể giúp các nhà lãnh đạo thực hành sự cân bằng này bằng cách lồng ghép trí tuệ cảm xúc (EQ) vào các khuôn khổ ra quyết định. Các bài tập liên hệ các yếu tố kích hoạt cảm xúc với kết quả kinh doanh, hoặc các buổi huấn luyện gắn kết nhận thức cảm xúc với các kết quả có thể đo lường, giúp các nhà quản lý nhìn nhận cảm xúc như dữ liệu. Điều này hữu ích khi được thừa nhận, nhưng lại rủi ro khi bị bỏ qua.
Thay vì dạy “kỹ năng mềm”, phương pháp này định hình lại EQ như một kỹ năng hiệu suất – khả năng đọc tình huống chính xác, điều chỉnh phản ứng và quyết định một cách có ý thức thay vì tự động.
Để EQ trở thành trí nhớ cơ bắp, các nhà lãnh đạo cần được hỗ trợ liên tục với các nguồn lực ngắn gọn, thiết thực mà họ có thể tiếp cận ngay lập tức. Đó có thể là hướng dẫn cách xử lý xung đột, một video ngắn nhắc nhở khuyến khích suy ngẫm trước các cuộc trò chuyện phản hồi, hoặc các mô phỏng kỹ thuật số cho phép thực hành an toàn các tình huống rủi ro cao. Những can thiệp nhỏ này tạo ra thói quen suy ngẫm khi cần thiết. Kết hợp với huấn luyện hoặc các buổi họp rút kinh nghiệm từ đồng nghiệp, chúng giúp duy trì nhận thức về định kiến.
Tương lai của đào tạo lãnh đạo nên tập trung vào việc nâng cao nhận thức. Việc giúp các nhà lãnh đạo chậm lại, thách thức bản năng và sử dụng cảm xúc một cách thông minh có thể biến định kiến từ một gánh nặng vô hình thành một biến số có thể kiểm soát được. Mọi quyết định đều mang theo cảm xúc, nhưng với sự phát triển đúng đắn, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng quyết định đó không mang theo thành kiến.
