OKRs là một khuôn khổ để người sử dụng lao động và nhân viên thảo luận về cách công việc của từng nhân viên được kết nối với chiến lược kinh doanh tổng thể. Khi được quản lý ủng hộ và triển khai trong toàn bộ doanh nghiệp. OKR đảm bảo mọi người đều làm việc hướng tới cùng một kết quả.
1. OKRs chỉ hữu ích cho một số tổ chức?
OKRs phù hợp với tất cả các loại hình và quy mô tổ chức vì chúng dẫn đến sự liên kết tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động xuất sắc. Ở doanh nghiệp lớn hay trong các tổ chức có nhiều phòng ban, điều quan trọng là sự gắn kết đối với tất cả các thành viên của nhóm và giữa các nhóm, từ trên xuống dưới và giữa các chức năng với nhau để có thể cung cấp phản hồi và đầu vào cho quá trình thiết lập mục tiêu.
Bằng cách làm cho các mục tiêu của mọi người trở nên rõ ràng và dễ thấy, các tổ chức có thể đạt được và duy trì sự liên kết. Quá trình ghi lại các mục tiêu hoạt động (ví dụ: tăng doanh thu, thuê nhân viên, …) và các mục tiêu khao khát (ví dụ: cách một cá nhân sẽ giúp công ty chuyển sang một không gian hoàn toàn khác, cách mạng hóa thị trường, …) thúc đẩy hoạt động xuất sắc. OKRs cũng có thể là công cụ hiệu quả để giữ chân nhân tài hàng đầu.
Khi các tổ chức vừa và nhỏ (SMB) cố gắng xác định sự phù hợp với thị trường hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh, OKRs sẽ giúp nhân viên hướng tới các mục tiêu giống nhau. SMB có thể thiết lập và đánh giá các mục tiêu thường xuyên hơn các doanh nghiệp.
Các công ty dịch vụ sẽ có cấu trúc báo cáo linh hoạt hơn, chẳng hạn như các tổ chức tư vấn dự án hóa cao, nơi các cá nhân di chuyển giữa các dự án, điều quan trọng là cung cấp một cách để nhân viên xem và hỗ trợ công việc đang được thực hiện bởi các thành viên khác trong nhóm được tốt hơn.
2. Làm thế nào để OKRs phù hợp với S.M.A.R.T.?
S.M.A.R.T là một đối tượng thuê thiết lập mục tiêu cơ bản vì nó giúp nhắc nhở nhân viên rằng mọi mục tiêu họ đặt ra phải là:
- S – Specific: Tính cụ thể
- M – Measurable: Đo lường được
- A – Actionable: Tính khả thi
- R – Relevant: Sự liên quan
- T – Time-Bound: Thời hạn đạt được mục tiêu
Nhưng việc thiết lập mục tiêu đã phát triển kể từ khi giới thiệu S.M.A.R.T hơn 30 năm trước. Các phương pháp hay nhất là tạo OKR cụ thể, có thể đo lường được, phù hợp và có liên quan đến thời gian, nhưng thay vì luôn có thể đạt được, OKR nên mang tính khát vọng.
Các công ty đang viết lại chữ “A” từ có thể đạt được thành khát vọng có thể không phải lúc nào cũng đạt được mục tiêu của họ, nhưng họ thúc đẩy sự đổi mới lớn hơn bằng cách khuyến khích người lao động vượt qua các giới hạn của họ. OKR giống với mục tiêu kéo dài hơn – hơi khó chịu và hơi xa tầm với.
Ngoài S.M.A.R.T., OKRs còn giúp các tổ chức trả lời tốt hơn các câu hỏi có ý nghĩa khác như, ai có liên quan đến mục tiêu? Làm cách nào để người đặt mục tiêu nhận được phản hồi và theo dõi tiến độ? Tại sao mục tiêu lại quan trọng đối với cá nhân và công ty?
3. Đặt OKRs nên bắt đầu từ đâu?
Bước khó nhất đối với nhiều tổ chức là cam kết quy trình OKRs. Vậy nên các doanh nghiệp cần xác định cách tiếp cận và hiểu đầy đủ những lợi ích trước khi bắt tay vào hành động. Những người nắm vai trò thường là ban lãnh đạo, giám đốc điều hành, kinh doanh hoặc nhân sự chuyên nghiệp. OKRS là một quá trình nhiều gồm bước.
Các doanh nghiệp có thể chọn triển khai toàn bộ quy trình OKRS cùng một lúc hoặc đơn giản là một bước tại một thời điểm:
- Yêu cầu nhân viên đặt OKRS riêng lẻ.
- Thiết lập khung thời gian sau các mục tiêu được đặt ra (một ngày, một tuần, …) trong thời gian đó
- Các nhà quản lý gặp gỡ 1: 1 với nhân viên để xem xét OKRS.
- Thiết lập khung thời gian sau khi các mục tiêu được đàm phán cho một nhóm lớn hơn (ví dụ: tất cả nhân viên trong một nhóm) để xem xét và đàm phán chung OKRS của bộ phận.
- Thiết lập khung thời gian sau khi các mục tiêu được nhóm thương lượng để trình bày OKRS cho tất cả mọi người trong công ty trong một cuộc họp toàn bộ.
Điều quan trọng là bắt đầu và giữ các đội tập trung vào các mục tiêu bốn đến sáu lần tại một thời điểm với năm hoặc ít kết quả chính hơn cho mỗi mục tiêu. Trọng tâm sẽ mang lại kết quả tốt nhất cho nhân viên ở mọi cấp độ.
4. OKRs thu hút lực lượng lao động đa thế hệ như thế nào?
Mặc dù thế hệ Baby Boomer đang chiếm ưu thế trong lực lượng lao động ngày nay, nhưng nhiều nhân viên lớn tuổi sẽ nghỉ hưu trong 10-15 năm tới. Thách thức đối với các doanh nghiệp là thay thế nhóm hiện đang nắm giữ các vị trí lãnh đạo này bằng những tài năng mới không ngừng đổi mới. CEB gần đây đã hoàn thành Báo cáo nhân tài, dựa trên hàng triệu đánh giá của nhân viên trên toàn thế giới. Kết quả là đã xác định được sáu yếu tố tạo động lực mà bất kỳ người quản lý phải nhận thức được để thu hút và duy trì lực lượng lao động đa thế hệ.
Và trong báo cáo “Millennials at Work” của PWC, các tác giả đã đưa ra sáu đề xuất cho các doanh nghiệp để giúp đảm bảo họ hiểu thế hệ millennials và đang hành động để thu hút và truyền cảm hứng cho những người giỏi nhất trong số họ:
- Hiểu thế hệ này – Sử dụng số liệu để phân khúc lực lượng lao động để hiểu rõ hơn và giải quyết sự khác biệt và căng thẳng giữa các thế hệ
- Nhận ‘Thỏa thuận, đúng – đảm bảo mọi người đều biết những gì được mong đợi
- Giúp Millennials phát triển – Hiểu các mục tiêu cá nhân và chuyên nghiệp
- Phản hồi, phản hồi và nhiều phản hồi hơn – đưa ra phản hồi trung thực, thời gian thực
- Đặt chúng miễn phí – Cung cấp sự linh hoạt nhưng hướng dẫn rõ ràng và các mục tiêu cụ thể
- Khuyến khích học tập – cung cấp đào tạo và phát triển liên tục
- Cho phép tiến bộ nhanh hơn – kết quả giá trị, không chỉ là thâm niên
- Cùng Millennials – xây dựng các kế hoạch kinh doanh
OKRs là một cách lý tưởng để giúp các tổ chức quản lý và duy trì các nhóm thế hệ làm việc hướng tới các mục tiêu chung. Bằng cách thiết lập các mục tiêu rõ ràng và làm cho chúng trở nên rõ ràng trong toàn công ty, mọi người trong nhóm hiểu rõ hơn về nhiệm vụ nào là quan trọng đối với ai, cách các cá nhân ưu tiên thực hiện chúng, điều gì thúc đẩy nhân viên qua nhiều thế hệ và cách lực lượng lao động có thể hợp tác để đạt được thành công.
5. OKRs hoạt động như thế nào với quản lý hiệu suất nguồn nhân lực
Mặc dù việc đo lường OKRs hay không có thể là một chủ đề tranh luận trong một tổ chức, và câu hỏi về việc liệu OKRs có nên được gắn với các đánh giá hiệu suất hay không rất được mọi người quan tâm. Theo phương pháp hay nhất, OKRs nên được tách rời khỏi đánh giá hiệu suất để các cá nhân cảm thấy thoải mái chấp nhận rủi ro đổi mới hơn so với những gì họ có thể làm. Tách biệt cả hai điều này cũng có nghĩa là nhân viên sẽ không dành thời gian cố gắng đánh lừa hệ thống để gặt hái phần thưởng. Các hệ thống quản lý hiệu suất và thường chủ quan và có thể cực kỳ mất động lực. Ngược lại, OKRs được thiết kế để mang lại sự liên kết, tập trung, tốt hơn phối hợp, và đôi khi thậm chí vui vẻ, cho các công ty.
Câu hỏi cũng có thể nảy sinh là liệu bộ phận nhân sự (HR) có nên chịu trách nhiệm về quy trình OKRs trong tổ chức hay không. Theo Josh Bersin, Hiệu trưởng và Người sáng lập Bersin của Deloitte, “Vai trò nhân sự ngày nay rất khó khăn vì các nhà lãnh đạo được yêu cầu tiếp tục thực hiện công việc của họ là đảm bảo các tương tác giữa doanh nghiệp và nhân viên là công bằng, tuân thủ và không không tạo ra rủi ro cho doanh nghiệp. Các chuyên gia nhân sự hiện cũng đang được yêu cầu trở thành những người đổi mới. Tôi nghĩ rằng các nhóm nhân sự có thể là những người hỗ trợ tuyệt vời cho doanh nghiệp của họ mà không cần phải ‘sở hữu’ mọi miền.”
Mặc dù nhân sự có thể không phải là nhà vô địch cho doanh nghiệp, nhân viên nhân sự có thể tích cực giúp quá trình chuyển đổi sang quy trình OKRs và quá trình áp dụng OKRs đang diễn ra suôn sẻ.
Nguồn: BetterWorks
