Các nhà lãnh đạo của bạn có những hành vi như bạn mong đợi hay không?
Nhân viên của bạn xứng đáng được hưởng một nền văn hóa làm việc có mục đích, tích cực và hiệu quả. Thách thức là có quá ít nơi làm việc của chúng ta đáp ứng được tiêu chuẩn cao đó.
Xác định văn hóa làm việc tôn trọng của bạn bằng các thuật ngữ hành vi có thể quan sát được, hữu hình – với những hành vi như “Tôi giải quyết các vấn đề và sự khác biệt bằng cách trực tiếp trao đổi với những người có liên quan” hoặc “Tôi xác nhận ý tưởng, nỗ lực và thành tích của người khác” – tạo nền tảng cho một công việc lành mạnh văn hóa.
Đào tạo các nhà lãnh đạo và nhân viên về các giá trị và hành vi cụ thể của tổ chức bạn là một trợ giúp rất lớn. Tuy nhiên, đào tạo một người sẽ không thay đổi hành vi, sẽ không thay đổi tổ chức. Bạn phải đo lường sự tiến bộ đối với các hành vi mong muốn – chẳng hạn như sự tôn trọng – thường xuyên.
Việc đo lường các hành vi dựa trên giá trị đòi hỏi bạn phải thu thập phản hồi khách quan thông qua các cuộc đánh giá thường xuyên (ít nhất hai lần mỗi năm), trong đó nhân viên đánh giá mức độ tốt của các nhà lãnh đạo trong toàn công ty trong việc mô hình hóa các giá trị và hành vi của bạn. Bằng cách đo lường các giá trị một cách có cấu trúc và có kỷ luật, bạn có thể tinh chỉnh mọi nỗ lực của người lãnh đạo và cuối cùng là cải thiện sự lành mạnh của văn hóa công ty bạn.
Thách thức là một số nhà lãnh đạo được yêu cầu đo lường các giá trị trong tổ chức của họ và hầu hết không biết cách thực hiện. Thực hiện một cuộc khảo sát giá trị kém hơn là không thực hiện một cuộc khảo sát giá trị nào cả. Các câu hỏi sai dẫn đến dữ liệu xấu không hữu ích hoặc không thể xử lý được.
Bạn cần một hệ thống đánh giá giá trị đã được chứng minh, đáng tin cậy để thu thập phản hồi sâu sắc và hành động dựa trên dữ liệu khách quan mà bạn thu thập được.
Tạo một cuộc khảo sát các giá trị tùy chỉnh dựa trên nền văn hóa mong muốn của bạn. Thu thập thông tin phản hồi về giá trị liên quan đến tất cả các nhà lãnh đạo chính thức. Kết quả khảo sát ngắn gọn với từng nhà lãnh đạo. Huấn luyện các nhà lãnh đạo cá nhân để thể hiện các hành vi đáng giá của bạn trong mọi tương tác.
Khảo sát về Giá trị và Hành vi
Cấu trúc của cuộc khảo sát của bạn là rất quan trọng. Các mục khảo sát tốt nhất nên bắt nguồn từ các giá trị và hành vi đã xác định của tổ chức bạn. (Nếu bạn vẫn chưa xác định các giá trị và hành vi của mình, thì bây giờ là lúc để bắt đầu.)
Mỗi câu hỏi khảo sát nên thu thập phản hồi về một nhà lãnh đạo và một hành vi được đánh giá cao. Cấu trúc này được báo cáo trực tiếp đánh giá người lãnh đạo của họ trên mỗi hành vi được đánh giá cao. Khảo sát của bạn cũng có thể xếp hạng các nhà lãnh đạo và hành vi từ các báo cáo gián tiếp trong một hồ sơ riêng biệt. Xếp hạng phải được bảo mật và điểm số không được quy cho bất kỳ người trả lời cá nhân nào.
Dưới đây là một ví dụ về một mục khảo sát: “Roberta Garcia làm những gì cô ấy nói rằng cô ấy sẽ làm”. Mục này yêu cầu người trả lời đánh giá Roberta về một trong những hành vi được đánh giá cao của công ty (“Tôi làm những gì tôi nói tôi sẽ làm”), điều này thể hiện giá trị của sự chính trực. Lưu ý rằng mục được nêu một cách tích cực, mô tả chính xác cách công ty muốn các nhà lãnh đạo của mình cư xử ở nơi làm việc.
Nhân viên nên cho điểm từng mục trên thang điểm sáu. Các câu trả lời mong muốn là 5 hoặc 6 (“đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý”) đối với các mục tích cực. Mặt khác, điểm từ 1 đến 4 có nghĩa là người lãnh đạo không làm mẫu cho hành vi đó. Cách tiếp cận đã được chứng minh này đảm bảo rằng hồ sơ kết quả đưa ra phản hồi đơn giản và có thể hành động được.
Ví dụ về Bảng điểm Giá trị và Hành vi
Đây là một ví dụ về bản tóm tắt thẻ điểm cho một tổng thống. Sáu giá trị của công ty (được liệt kê ở cuối biểu đồ) kết hợp 15 hành vi có giá trị cụ thể.
Xếp hạng của các báo cáo trực tiếp và báo cáo gián tiếp của tổng thống cho thấy cô ấy ở trên mức 5-6 ở bốn trong sáu giá trị và chỉ ngại đạt được mức mong muốn trong hai giá trị còn lại.
Để so sánh, đây là một biểu đồ tóm tắt từ một nhà lãnh đạo khác. Người này là người giám sát tuyến đầu được đánh giá bởi các báo cáo trực tiếp của anh ta.
Bản chất trực quan của biểu đồ tóm tắt cho thấy rằng các báo cáo trực tiếp của người lãnh đạo này không cảm thấy rằng anh ta lập mô hình hiệu quả các hành vi có giá trị của tổ chức trong các tương tác hàng ngày. Điểm trung bình trong khoảng từ 2 đến 4 cho tất cả sáu giá trị có nghĩa là người giám sát này cần chuyển hướng và huấn luyện nhanh chóng để nắm bắt các giá trị của công ty trong công việc.
Một lần nữa, những mẫu này là từ một cuộc khảo sát mà tổ chức này đã tùy chỉnh theo văn hóa mong muốn của mình. Bạn phải tạo bản khảo sát về giá trị và hành vi của mình dành riêng cho văn hóa và giá trị mong muốn của bạn thay vì sử dụng khảo sát không có sẵn hoặc “một mô hình sử dụng cho tất cả”.
Đừng để sự lành mạnh của văn hóa làm việc của bạn thành sự may rủi. Hãy chủ ý bằng cách đo lường các hành vi tôn trọng nhân viên thường xuyên.
