Năm nền tảng tài năng có thể thúc đẩy việc học tập theo định hướng nghề nghiệp
Điều gì đang cản trở những bước tiến lớn hơn trong quá trình phát triển sự nghiệp? Quản lý, nhân viên và nhóm tài năng đều quá căng thẳng để có thể vượt qua công việc hàng ngày và tạo ra tiến bộ cho nhóm của họ, cho chính họ và cho tổ chức của họ.
Khi được yêu cầu chọn ba rào cản hàng đầu cản trở sự phát triển sự nghiệp, những người trả lời cho biết thiếu thời gian và nguồn lực là nỗi đau rõ ràng: 50% cho biết quản lý thiếu sự hỗ trợ phù hợp, 45% cho biết nhân viên thiếu sự hỗ trợ và 33% cho biết chính nhóm tài năng thiếu sự hỗ trợ.
Nhưng chỉ có 11 phần trăm người trả lời khảo sát nêu ra “lãnh đạo không coi trọng sự phát triển sự nghiệp” là một trong ba rào cản hàng đầu của họ. Rõ ràng, hầu hết các nhóm lãnh đạo không cản trở sự phát triển sự nghiệp, nhưng họ cũng không giải quyết được những thách thức mang tính hệ thống để cho phép quản lý, nhân viên và nhóm tài năng ưu tiên đúng mức cho nó.
Các nhà lãnh đạo tài năng phải đưa câu chuyện này vào cuộc sống cho nhóm C và nêu rõ những gì cần thiết để thúc đẩy kết quả cuối cùng. Để hỗ trợ cuộc trò chuyện này, sau đây là năm nền tảng chiến lược tài năng mà các tổ chức có thể áp dụng để tạo ra giá trị kinh doanh thông qua phát triển sự nghiệp và học tập liên tục.
1. Xây dựng những kỹ năng phù hợp, nhanh hơn
Đây là một ý tưởng đơn giản — đưa đúng người, có đúng kỹ năng, vào đúng công việc, vào đúng thời điểm. Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo tài năng đều biết rằng việc xây dựng một hệ sinh thái kỹ năng linh hoạt dễ nói hơn làm.
Trí tuệ nhân tạo ở đây để giúp đỡ. Trong khi AI đang cách mạng hóa các kỹ năng theo nhu cầu, nó cũng cung cấp công nghệ học tập năng động, theo yêu cầu và được cá nhân hóa để giúp các tổ chức theo kịp. Các tổ chức không còn phải lựa chọn giữa cá nhân hóa và quy mô. Và các chuyên gia L&D đang nghiêng về việc sử dụng AI cho các thói quen của riêng họ — 71% đang khám phá, thử nghiệm hoặc tích hợp AI vào công việc của họ.
Các hoạt động phát triển tài năng khác thúc đẩy tốc độ và sự linh hoạt, bao gồm theo dõi dữ liệu về khoảng cách kỹ năng, tạo lộ trình nghề nghiệp dựa trên kỹ năng, hợp tác với các giám đốc điều hành và đồng nghiệp tài năng, và sử dụng các đánh giá kỹ năng. Tuy nhiên, các sáng kiến nâng cao kỹ năng quy mô lớn có thể diễn ra chậm và tốn nhiều công sức. Không có gì ngạc nhiên khi các hoạt động linh hoạt phổ biến hơn đối với những người ủng hộ phát triển sự nghiệp.
Tăng tốc xây dựng kỹ năng thông qua hợp tác chặt chẽ
Theo Kelly Salek, Giám đốc bộ phận phát triển nhân tài tại Teradyne: “AI đang định hình lại các kỹ năng với tốc độ cực nhanh. Để đáp ứng thời điểm này, chúng tôi đã nén một kế hoạch 12 tháng để thiết kế lại chương trình giảng dạy cốt lõi của Teradyne thành 45 ngày. Sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng lại ở việc nâng cao kỹ năng nhanh chóng — chúng tôi hướng đến việc thúc đẩy văn hóa học tập liên tục, củng cố con đường sự nghiệp và thúc đẩy sự tham gia của người học. Chúng tôi đã áp dụng phương pháp tiếp cận lặp đi lặp lại với chiến lược của mình — thu thập phản hồi hàng tuần từ các nhà lãnh đạo chức năng và theo dõi dữ liệu thời gian thực về sở thích và kỹ năng của người học. Bằng cách đưa các bên liên quan vào mọi bước và chấp nhận sự tiến bộ hơn là sự hoàn hảo, chúng tôi đã giúp Teradyne trở nên thích ứng và nhanh nhẹn hơn.”
2. Giúp mọi người — và các kỹ năng — di chuyển dễ dàng hơn.
Tập trung vào luân chuyển nội bộ giúp xây dựng lực lượng lao động nhanh nhẹn, áp dụng các kỹ năng có thể chuyển giao và kiến thức liên chức năng trên toàn tổ chức. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi khoảng một nửa số nhà vô địch phát triển sự nghiệp (55%) và tất cả những người trả lời khảo sát khác (48%) coi luân chuyển nội bộ là ưu tiên cao trong năm tới.
Làm thế nào để nhiều tổ chức có thể khởi động luân chuyển nội bộ? Sự hợp tác là chìa khóa.
Nhìn chung, những nhà vô địch phát triển sự nghiệp đã hợp tác thường xuyên hơn với các đối tác nhân sự khác. 47% cho biết họ đang làm việc chặt chẽ hơn với bộ phận tuyển dụng nhân tài trong năm nay so với 36% đối với những người không phải là nhà vô địch. 55% nhà vô địch hợp tác với bộ phận quản lý nhân tài so với 45% là những người không phải là nhà vô địch.
Không nhiều tổ chức có một nhà lãnh đạo về luân chuyển nội bộ tận tụy. Và ngay cả khi có một nhà lãnh đạo như vậy, luân chuyển nội bộ vẫn đòi hỏi công việc liên chức năng đáng kể. Sẽ rất có lợi nếu bắt đầu bằng cách triệu tập các đối tác, bao gồm bộ phận tuyển dụng nhân tài và quản lý nhân tài, để thống nhất các mục tiêu và chia sẻ quan điểm cũng như chuyên môn của họ.
Tạo chương trình đào tạo riêng để thăng tiến sự nghiệp
Theo Josh Allen, Giám đốc nhóm Học tập tuyến đầu doanh nghiệp tại Walmart: “Cơ hội là một phần trong DNA của Walmart. Chúng tôi luôn có một nền văn hóa mạnh mẽ về việc thăng chức từ bên trong, với khoảng 75% quản lý hưởng lương của chúng tôi bắt đầu ở các vị trí theo giờ. Chúng tôi đang đưa điều đó lên một tầm cao mới bằng cách tạo ra các con đường đến các vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp của chúng tôi, cả hiện tại và trong tương lai. Ví dụ, chúng tôi đã tạo ra các chương trình đào tạo giúp các cộng sự tuyến đầu trở thành tài xế xe tải và kỹ thuật viên của Walmart — hai công việc đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân tài trên toàn ngành. Đây là một chiến thắng cho cả hai bên: các cộng sự đang thăng tiến lên các nghề nghiệp có trách nhiệm lớn hơn và mức lương cao hơn, trong khi Walmart đang lấp đầy các vai trò quan trọng giúp chúng tôi cung cấp cho khách hàng và các thành viên.”
3. Đo lường tác động doanh nghiệp
Các nhà lãnh đạo phát triển tài năng và học tập đang phải vật lộn để diễn đạt giá trị công việc của họ, nhưng lợi ích quan trọng hơn bao giờ hết. Bây giờ là lúc để xác định và thu thập các số liệu chứng minh cách đầu tư vào phát triển sự nghiệp và xây dựng kỹ năng hỗ trợ các mục tiêu cao nhất của tổ chức – hãy nghĩ đến năng suất và lợi nhuận.
Sự gắn kết và giữ chân nhân viên hiện là những cách phổ biến nhất để đo lường tác động của phát triển sự nghiệp. Nhưng có một cơ hội để hướng đến mục tiêu cao hơn. Amanda Nolen, đồng sáng lập công ty tư vấn NilesNolen, cho biết: “Bạn phải có thể trả lời ít nhất một trong ba câu hỏi sau: Sáng kiến này sẽ giúp bạn kiếm tiền, tiết kiệm tiền hay giảm thiểu rủi ro cho công ty như thế nào?”
Nâng cao tiêu chuẩn cho kết quả hiệu suất bán hàng
Theo Jeremy Broome, Trưởng phòng tài năng toàn cầu tại Visa: “Visa đang phát triển nhanh chóng. Đội ngũ bán hàng của chúng tôi từng tập trung vào việc đưa ra một đề xuất giá trị — giờ chúng tôi có hơn 200 đề xuất. Để xây dựng năng lực trên toàn bộ các sản phẩm của Visa, chúng tôi đã tích hợp huấn luyện hỗ trợ AI vào chương trình học giải pháp và kiến thức sản phẩm Visa. Giờ đây, các đồng đội bán hàng có thể tìm hiểu về đề xuất giá trị sản phẩm/giải pháp mới và thực hành các bài thuyết trình trong một không gian an toàn, nhận được phản hồi tự động mà không sợ bị phán xét. Phương pháp và công cụ mới này đã giúp tăng 78% sự tự tin của người bán hàng khi giới thiệu sản phẩm Visa và 83% lãnh đạo thấy giá trị khi nhân viên bán hàng tận dụng chương trình và công cụ để thực hiện các bài thuyết trình sản phẩm.
4. Trao quyền cho các nhà quản lý để hỗ trợ sự nghiệp của nhân viên
Những nhà quản lý giỏi nhất cũng có thể tự nhận danh hiệu nhà vô địch phát triển sự nghiệp. Họ hướng dẫn nhân viên của mình các cơ hội xây dựng kỹ năng, trải nghiệm và kết nối cho phép họ thành công và lãnh đạo ở bất cứ đâu. Những nhà quản lý tuyệt vời chia sẻ thành tích của nhân viên với những người khác và kết nối họ với những người có thể giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp.
Thật không may, nhân viên nhận được ít sự hỗ trợ đáng kể từ các nhà quản lý của họ qua từng năm: Chỉ có 15% cho biết nhà quản lý của họ đã giúp họ xây dựng kế hoạch nghề nghiệp trong sáu tháng qua — giảm 5% so với năm 2024.
Sự sụt giảm đáng kể trong sự hỗ trợ của nhà quản lý đối với nhóm của họ cho thấy sự cạn kiệt thời gian của nhà quản lý. Các tổ chức phải cung cấp các hệ thống trao quyền để giúp các nhà quản lý lấy lại động lực và tác động của mình, chẳng hạn như đào tạo chuyên sâu và các nguồn lực dễ sử dụng. Sự công nhận cũng có ích — các tổ chức phải chú ý đến những nhà quản lý nắm bắt được việc xây dựng sự nghiệp và luân chuyển nội bộ
Mở khóa tiềm năng của quản lý như một huấn luyện viên nghề nghiệp
Theo Tapaswee Chandele, Phó chủ tịch cấp cao của Nhân tài toàn cầu, Quan hệ đối tác phát triển và hệ thống tại The Coca-Cola Company: “Các nhà quản lý nhân sự tại nhiều công ty đang bị quá tải — phải xoay xở giữa vai trò lãnh đạo nhóm, phúc lợi của nhân viên và vai trò toàn thời gian của họ. Tại The Coca-Cola Company, chúng tôi đồng cảm với thách thức này và đang phát triển cách chúng tôi lựa chọn, chuẩn bị và hỗ trợ các nhà lãnh đạo của mình. Chúng tôi đã triển khai các đánh giá lãnh đạo nghiêm ngặt để lựa chọn đúng người cho các vai trò lãnh đạo ngay từ đầu và cung cấp sự phát triển theo nhóm và phản hồi minh bạch thông qua hoạt động thực hành hỗ trợ hiệu suất. Cách tiếp cận này giúp các nhà quản lý nhân sự đạt được thành công bằng cách cho phép họ huấn luyện tốt hơn, loại bỏ các rào cản và sắp xếp các ưu tiên quanh công việc quan trọng nhất. Trong ba năm qua, chúng tôi đã thấy những cải thiện đáng kể về cách các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao của chúng tôi được nhân viên đánh giá, cùng với sự hài lòng chung khi làm việc tại Coca-Cola.”
5. Truyền cảm hứng phát triển nghề nghiệp cá nhân
Không tổ chức nào có thể trở thành nhà vô địch phát triển sự nghiệp thực sự nếu không có thành phần thiết yếu này: mang lại cảm giác có mục đích. Trên thực tế, 84% nhân viên đồng ý rằng “Học tập giúp công việc của tôi có mục đích hơn”.
Phát triển sự nghiệp phát triển khi nhân viên cảm thấy kiểm soát được sự nghiệp của mình và được truyền cảm hứng để xây dựng tương lai tốt nhất cho chính mình. Các tổ chức có thể cung cấp các công cụ và hệ thống hỗ trợ giúp nhân viên xác định điểm mạnh riêng, đặt mục tiêu nghề nghiệp, theo đuổi việc xây dựng kỹ năng và tiếp cận các cơ hội luân chuyển nội bộ.
Phần thưởng là lực lượng lao động có động lực học các kỹ năng mới — và tổ chức sẵn sàng thích nghi và phát triển mạnh mẽ hôm nay và ngày mai.
91% chuyên gia L&D cho rằng các kỹ năng con người ngày càng quan trọng.
Học tập cá nhân hóa để thúc đẩy sự tăng trưởng liên tục
Jenny Lin, Người đứng đầu toàn cầu về Học tập và phát triển tại Siemens cho biết: “Để ứng phó với những thay đổi nhanh chóng và tình trạng thiếu hụt nhân tài, chúng tôi đã tái thiết kế phương pháp tiếp cận của mình đối với việc học tập và phát triển. Chúng tôi đã tạo ra MyGrowth, một phương pháp tiếp cận lấy con người làm trung tâm, kết hợp các dịch vụ có thể mở rộng quy mô và những trải nghiệm hấp dẫn trong các lĩnh vực tự phản ánh, học tập và nghề nghiệp, được kết nối thông qua các cuộc đối thoại liên tục được gọi là Growth Talks. Với MyGrowth, chúng tôi đang hỗ trợ mọi người duy trì sự phù hợp và khả năng phục hồi. Ngoài 180.000 dịch vụ học tập có sẵn, MyGrowth còn bao gồm việc nâng cao và đào tạo lại kỹ năng thông qua My Skills. Ứng dụng mạnh mẽ này cho phép đánh giá kỹ năng, phân tích khoảng cách kỹ năng và đưa ra các khuyến nghị học tập dựa trên kỹ năng cá nhân. Với MyGrowth, hơn 254.000 nhân viên Siemens đang theo đuổi việc học tập suốt đời và nuôi dưỡng tư duy phát triển.”
Đọc Báo cáo học tập tại nơi làm việc 2025: Tại sao trở thành nhà vô địch sự nghiệp giúp bạn thành công
Đọc Báo cáo học tập tại nơi làm việc 2025 của LinkedIn – Phần 1: Các nhà vô địch phát triển sự nghiệp
Đọc Báo cáo học tập tại nơi làm việc 2025 của LinkedIn – Phần 2: Nhiệm vụ để tận dụng
