Các nhà lãnh đạo trong thời đại của chúng ta cần nhu cầu quản lý bản thân và nhóm trong bối cảnh bất ổn.
Gần đây, tôi đã gọi điện cho ba đồng nghiệp làm việc với các giám đốc điều hành và quản lý tại nhiều tổ chức trên toàn cầu. Ali, một trong những chuyên gia phát triển khả năng lãnh đạo, đã chia sẻ mối quan tâm của cô về tình hình kinh doanh đang suy giảm: “Làm thế nào để tôi khiến khách hàng của mình coi đào tạo là quan trọng khi họ hoảng loạn dập tắt làn sóng gián đoạn, họ cho rằng thời gian dành cho đào tạo là điều không cần thiết?”
Khi thế giới phải đối mặt với những thay đổi lớn về công nghệ, cách làm việc, khí hậu và các lực lượng kinh tế, những người đào tạo có thể xây dựng khả năng phục hồi và sự nhanh nhẹn của người quản lý. Khả năng xoay chuyển nhanh chóng và xây dựng sức bền qua mọi biến động sẽ quyết định liệu các tổ chức có tạo ra những ranh giới mới hay lao xuống vực thẳm do rạn nứt giữa quá khứ và tương lai tạo ra.
Dựa trên các hội thảo tôi đã tiến hành và quá trình huấn luyện một kèm một với các giám đốc điều hành và những người ra quyết định khác, sau đây là bốn chiến lược để lãnh đạo hiệu quả trong bối cảnh bất ổn dai dẳng.
1. Tạo cấu trúc mạnh mẽ.
Trong cuốn sách “You’re the Boss” có đề cập rằng công việc của người quản lý là tạo ra container, không phải nội dung. Container là một tập hợp các cấu trúc, quy trình và nghi lễ mà người quản lý thiết kế để cung cấp hướng dẫn và khung mà nhóm sử dụng để thực hiện công việc. Ví dụ, người quản lý có thể cung cấp một bộ chuẩn mực về cách điều hành cuộc họp như liệt kê mọi ý tưởng trong quá trình động não, tổ chức các cuộc thảo luận trong đó mỗi người nói một điều gì đó về chủ đề ngay cả khi chỉ là “thông qua” hoặc thiết lập ranh giới thời gian rõ ràng cho từng bước cụ thể.
Trong một số hội thảo, tôi cung cấp container. Những người tham gia được xem bản thiết kế cho một container hiệu quả và thực hành trò chuyện hiệu quả trong phạm vi của nó. Chúng tôi có thể có một hoạt động mà các cá nhân chia sẻ một lĩnh vực mà họ đang gặp khó khăn và nhận được sự hướng dẫn từ đồng nghiệp. Chúng tôi có thể tinh chỉnh, ví dụ như người thuyết trình chia sẻ thử thách của họ trong 5 phút, sau đó mọi người đặt câu hỏi mở trong 10 phút, tiếp theo là các đồng nghiệp cung cấp phản hồi mà không có người thuyết trình trả lời trong suốt phân đoạn kéo dài 15 phút. Sau đó, người thuyết trình chia sẻ những điều họ rút ra mà không bảo vệ hay giải thích thêm về thách thức.
Các ranh giới thời gian rõ ràng và lời nhắc cho từng phân đoạn dạy mọi người cách chịu trách nhiệm với nhau và đưa ra và/hoặc lắng nghe phản hồi mà không bị lạc hướng bởi những lời giải thích dài dòng hay thái độ phòng thủ.
Nội dung càng hỗn loạn thì việc có một container chắc chắn càng hữu ích. Các quy tắc chuẩn hóa cho các cuộc thảo luận, khi có quá nhiều quy tắc cần đàm phán, sẽ neo giữ mọi người khi họ khám phá điều chưa biết. Chúng tôi đạt được kết quả này thông qua các giao thức đào tạo rõ ràng và việc lặp lại được duy trì liên tục mà không thỏa hiệp.
2. Tương tác
Các nhà quản lý liên tục nghe những cụm từ về quản lý thay đổi, giao tiếp có chánh niệm và nhu cầu về khả năng phục hồi và sự nhanh nhẹn. Đây là cơ hội để chúng ta giúp họ học hỏi thông qua kinh nghiệm thay vì thông qua bài giảng mang tính giáo điều. Thay đổi liên quan đến trái tim và bản lĩnh nhiều hơn là trí tuệ và logic thuần túy. Làm thế nào chúng ta có thể phát triển khả năng quản lý bản thân và người khác của những người tham gia khi họ bị kích động về mặt cảm xúc? Bằng cách thiết kế các hoạt động ít tập trung vào việc nói và nhiều hơn vào việc làm. Hoạt động càng phi truyền thống thì càng có nhiều tiềm năng xây dựng khả năng phục hồi và sự nhanh nhẹn.
Ví dụ, giả sử mọi người đều mong đợi bạn là chuyên gia trên bục giảng. Nhưng thay vì là người nói, bạn giao cho họ nhiệm vụ lập kế hoạch cách giảng dạy một phân khúc của lớp học. Còn nếu bạn chỉ im lặng trong năm phút và mời họ thử nghiệm khám phá điều chưa biết thì sao? Lên lịch tạm dừng theo các khoảng thời gian đều đặn và yêu cầu họ hiểu những gì đang diễn ra trong phòng. Bạn có thể cung cấp dữ liệu để giúp họ, chẳng hạn như “trong giờ qua, 17 người không nói gì” hoặc “về chủ đề X, chỉ có phụ nữ chia sẻ ý kiến của họ”.
Bất kỳ hoạt động trải nghiệm nào cũng cần được theo sau bằng cuộc họp tóm tắt chặt chẽ. Trước tiên, hãy đảm bảo bạn tạo một container: Thiết lập mục đích (ví dụ: tìm hiểu về trải nghiệm của người khác trong quá trình thực hiện), cách bạn muốn mọi người tham gia (ví dụ: chúng tôi muốn lắng nghe từ mọi người), bất kỳ điều gì bạn muốn họ kiềm chế (ví dụ: chỉ nói về trải nghiệm của bạn, không phải của người khác) và gieo mầm cho cuộc trò chuyện bằng một vài câu hỏi. Nếu trải nghiệm đó có cường độ cảm xúc mạnh mẽ, hãy để mọi người bắt đầu bằng cách ghi lại trải nghiệm của họ, sau đó thảo luận theo nhóm ba người trước khi chia sẻ với toàn bộ căn phòng.
Bằng cách thiết kế các trải nghiệm bản năng, chúng ta có thể giúp người tham gia chuyển từ trạng thái bị cảm xúc chi phối — bị mắc kẹt trong trạng thái phản ứng, bị chi phối bởi hạnh nhân — sang hoạt động với nhận thức và hiệu suất cao hơn dưới áp lực.
3. Thu hẹp khoảng cách quyền lực của chuyên gia duy nhất.
Giữa sự bất ổn và lo lắng, chúng ta cần mọi sự giúp đỡ và quan điểm có thể nhận được. Nhưng chúng ta càng có nhiều kinh nghiệm, chúng ta càng có nhiều khả năng rơi vào câu chuyện về “Khoảng cách quyền lực của chuyên gia duy nhất”. Đây là niềm tin rằng chúng ta là những người duy nhất có thể hoặc nên thực hiện một nhiệm vụ hoặc chúng ta làm tốt hơn và nhanh hơn bất kỳ ai khác. Câu chuyện về chuyên gia duy nhất tạo ra và nới rộng khoảng cách giữa chúng ta và nhóm bằng cách làm giảm tính minh bạch, kìm hãm sự phát triển của các thành viên trong nhóm và làm gia tăng áp lực lên một số ít trong khi khiến nhiều người phải trì trệ. Để đào tạo các nhà quản lý về những mặt trái của việc trở thành chuyên gia duy nhất, hãy thiết kế các bài tập trong đó họ thực hiện một hoạt động một mình và sau đó là với những người khác. Thảo luận về ưu và nhược điểm của việc làm việc theo nhóm.
4. Tạo khoảng trống.
Khi chúng ta bị bế tắc mà không có giải pháp rõ ràng, một loạt hoạt động chỉ tạo ra công việc bận rộn, làm giảm sự nhanh nhẹn và tăng thêm áp lực. Thay vào đó, hãy dành thời gian để suy ngẫm. Một số ý tưởng sâu sắc của chúng ta nở rộ trong điều kiện não bộ đang nghỉ ngơi trong phòng tắm, trên đường đi làm hoặc khi tập thể dục. Tạo ra khoảng trống khi những người tham gia ngoại tuyến, không nói chuyện với người khác và dành thời gian để suy ngẫm hoặc lên ý tưởng một mình. Điều này rất khó khăn trong thời đại siêu kết nối của chúng ta, vì vậy việc thiết lập ranh giới và thỏa thuận rõ ràng là rất quan trọng đối với thành công của chiến lược này. Khách hàng của tôi thấy rằng khoảng trống thường tiết lộ một câu trả lời ẩn giấu ở nơi dễ thấy — trong tâm trí của họ.
Kết luận
Khả năng phục hồi và sự nhanh nhẹn không thể học được một cách thụ động trong lớp học. Thay vào đó, hãy biến lớp học thành phòng tập, nơi bạn tạo ra các điều kiện khuyến khích mọi người thực hành khả năng phục hồi và sự nhanh nhẹn. Cơ bắp phát triển mạnh mẽ hơn thông qua việc tập luyện liên tục theo thời gian — dẫn đầu trong thời kỳ bất ổn cũng không khác gì.
Dịch từ Preparing for Leadership in Uncertain Times: Training Strategies to Build Resilience and Agility
