Lực lượng lao động có sự thay đổi đáng kể trong 5 năm qua. Các nhà sử dụng lao động đang gặp khó khăn trong việc giúp nhân viên chuyển sang làm việc linh hoạt. Đây là điều chúng tôi phát hiện ra trong Báo Cáo Xu Hướng Linh Hoạt Tại Nơi Làm Việc Năm 2024 (2024 Workplace Flexibility Trends Report). Trong 900 người tham gia, 58% cho biết họ một phần hoặc hoàn toàn làm việc từ xa, nhưng gần 3 trong số 4 người được hỏi cho biết chủ lao động của họ chưa đào tạo quản lý để lãnh đạo nhóm phân tán, thành lập nhóm hoặc họp các quy tắc, áp dụng các phương pháp hay nhất để hỗ trợ làm việc từ xa.
Điều này không hẳn là sơ suất, vì nhiều tổ chức không nhận ra rằng cần có một cách vận hành khác để hoạt động thành công giữa các nhóm phân tán. Đó là một vấn đề dễ bị bỏ qua khi các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức hàng ngày. Các nhà quản lý cần sự hướng dẫn và hỗ trợ từ bộ phận nhân sự (HR), bộ phận đào tạo và đội ngũ lãnh đạo điều hành để xây dựng và điều hướng khuôn khổ vững chắc cho công việc linh hoạt. Dưới đây là một số lĩnh vực cơ bản nhất mà đào tạo có thể giúp giải quyết.
Xây dựng chuẩn mực giao tiếp
Bước đầu tiên giúp các nhà quản lý lãnh đạo nhóm phân tán là khuyến khích thiết lập cách giao tiếp rõ ràng nhằm vạch ra hình thức hợp tác lý tưởng cho các tình huống công việc nhất định. Đó là điều hoàn toàn tự nhiên khi cho phép người quản lý “cảm nhận” điều gì là tốt nhất cho nhóm. Nhưng nếu cứ thiếu hoạch định thì sẽ tạo ra sự vô tổ chức và không có trách nhiệm giải trình khi xảy ra nhầm lẫn. Không có sự tham khảo về cách giao tiếp trong một tình huống, nhân viên thường sẽ mặc định làm bất cứ điều gì có lợi cho họ mà không xem xét liệu người khác có đồng ý hay không.
Có một ví dụ về loại nguyên tắc giao tiếp sẽ bị phá vỡ để có các tương tác trực tiếp, đồng bộ (ảo hoặc kết hợp) và không đồng bộ. Trực tiếp đại diện cho hình thức làm việc hợp tác phong phú nhất và sẽ diễn ra khi mục tiêu là xây dựng và duy trì các mối quan hệ (ví dụ làm quen, gắn kết nhóm, lễ kỷ niệm…) và làm việc trên một dự án hoặc vấn đề duy nhất cho đến khi hoàn thành. Giao tiếp đồng bộ có lợi khi cần có phản hồi ngay lập tức hoặc các quyết định nhạy cảm về thời gian, có nhiều sự mơ hồ đối với chủ đề mà trí tuệ cảm xúc (EQ) là quan trọng (thảo luận về một vấn đề mới liên quan đến nhiều nhóm, một phương án chữa cháy vấn đề CNTT…). Mặt khác, tính không đồng bộ phù hợp nhất khi cộng tác không diễn ra ngay lập tức và không cần diễn ra trong thời gian thực (ví dụ như thu hút phản hồi, đánh giá nội dung…) hoặc khi có sự chia sẻ thông tin một chiều (chia sẻ thông tin cập nhật hàng quý, kết quả chiến dịch…)
Cách xác định các nguyên tắc truyền thông sẽ khác nhau tùy theo ngành và tổ chức. Nhưng nó sẽ giúp người quản lý tạo ra tiêu chuẩn để các thành viên trong nhóm tuân theo khi phải diễn ra một tương tác cụ thể.
Phát triển và ghi lại những kỳ vọng
Trước khi các nhà quản lý có thể đặt ra những kỳ vọng cho các nhóm được phân bổ, họ phải có một số hướng dẫn và đào tạo về những kỳ vọng đó ngay từ đầu. Khi nhân viên chủ yếu làm việc ở một địa điểm và múi giờ duy nhất với số giờ làm việc cố định, những kỳ vọng tối thiểu về làm cái gì, ở đâu, như thế nào được xác định rõ ràng. Giờ đây, khi các công ty có nhân viên làm việc ở nhiều địa điểm, múi giờ khác nhau thì cần có điều gì đó bù đắp cho sự thiếu rõ ràng ấy.
Khi kỳ vọng không được đặt ra, chúng không thể được đáp ứng. Những nhân viên có kỳ vọng không rõ ràng sẽ không có cách nào hiểu được hiệu suất hoặc sự tiến bộ của bản thân. Điều này có thể dẫn đến các vấn đề lớn trong công việc như vắng mặt, lo ngại về sức khỏe tinh thần và mất kết nối với vai trò làm việc. Điều này đặc biệt đúng đối với lực lượng lao động phân tán ở nhiều múi giờ. Cần phải nêu rõ nhu cầu như số giờ từ khi bắt đầu thực hiện đến khi hoàn thành nhiệm vụ, thiết lập thời gian kiểm tra định kỳ với người quản lý và các thành viên nhóm. Nếu không có những điều này, quản lý sẽ không có tài liệu tham khảo rõ ràng cho những nhận xét như “Bạn chưa phản hồi đủ mức” hoặc “Bạn đang hoạt động kém hiệu quả”.
Các chuyên gia đào tạo nên nhắc lại với các nhà lãnh đạo rằng những kỳ vọng cũng cần được chia sẻ với toàn nhóm để có được sự minh bạch và dễ dàng ghi nhớ. Mọi người nên có một nơi để họ có thể truy cập giờ làm việc, tùy chọn liên lạc của ai đó và thời gian họ có thể trả lời tin nhắn, email hoặc cuộc gọi. Nếu người quản lý cảm thấy ai đó đang làm việc ở mức mong đợi nhưng không đạt được kết quả như mong muốn thì có thể xem xét lại và xác định lại các kỳ vọng đó (trái ngược với việc đổ lỗi cho nhân viên)
Xác định tính linh hoạt
Mọi người đều có mức độ linh hoạt nhất định cho dù đó là người “làm việc 5 ngày một tuần tại văn phòng” hay nhân viên toàn thời gian tại nhà. Đây là lý do tại sao tính linh hoạt phải được xác định rõ ràng đối với người quan lý của một nhóm phân tán để họ có thể hiểu và truyền đạt những gì được phép và không được phép. Người ta dễ bỏ qua mức độ chủ quan của thuật ngữ “linh hoạt” đối với mỗi cá nhân, tổ chức. Xác định loại linh hoạt (giờ làm việc, tuần làm việc theo địa điểm, thời gian nghỉ phép…) và mức độ linh hoạt là điều quan trọng để giúp quản lý và nhóm hiểu được điều mong đợi ở họ.
Một yếu tố khác có thể linh hoạt là số lượng cuộc họp. Lực lượng lao động càng phân tán thì các tổ chức càng ít phụ thuộc vào họ. Theo nghiên cứu nói trên, có 7% người trả lời cho rằng các cuộc họp không có kế hoạch là những cuộc họp có ít giá trị nhất. Có phát hiện rằng nhân viên tại văn phòng có khả năng bị gián đoạn hơn 25 lần một ngày, cao gần gấp đôi (cao hơn 83%) và gấp ba lần so với nhân viên hoàn toàn làm việc từ xa. Gần một nửa số người được hỏi (46%) chỉ ra rằng khi có hơn 6 lần bị gián đoạn không mong muốn trong một ngày thì sẽ làm giảm năng suất hoặc tăng căng thẳng cho họ.
Khi lực lượng lao động tiếp tục phát triển theo hướng linh hoạt hơn, các tổ chức bắt buộc phải trang bị cho người quản lý những công cụ và hướng dẫn cần thiết để lãnh đạo hiệu quả các nhóm phân tán. Những phát hiện từ Báo cáo xu hướng linh hoạt tại nơi làm việc năm 2024 nhấn mạnh sự cần thiết phải có các biện pháp chủ động trong đào tạo và phát triển nhà quản lý, thiết lập các chuẩn mực giao tiếp rõ ràng, ghi lại các kỳ vọng và xác định các thông số về tính linh hoạt.
Bằng cách cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ có cấu trúc, các chuyên gia đào tạo có thể trao quyền cho các nhà quản lý để giải quyết sự phức tạp trong lãnh đạo các nhóm phân tán, thúc đẩy năng suất và nâng cao phúc lợi của nhân viên trong tương lai công việc không ngừng phát triển.
Dịch từ Effectively Training Managers to Lead Distributed Teams
