Các chuyên gia trẻ, đặc biệt là Thế hệ Z, đang suy nghĩ lại về lãnh đạo. “Conscious unbossing” (tạm dịch: Chủ động né tránh làm sếp) là một xu hướng mới nổi khi nhiều người đang từ bỏ các vai trò quản lý để ủng hộ sự linh hoạt, phát triển cá nhân và cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Đối với các chuyên gia quản lý tài năng, việc conscious unbossing đe dọa đến các kênh tài năng vốn đã mong manh. Nếu không có sự can thiệp, các tổ chức sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lãnh đạo ngày càng tăng. Đã đến lúc phải xem xét kỹ lưỡng văn hóa lãnh đạo và các vấn đề mang tính hệ thống có thể đang đẩy tài năng ra xa.
Khung bốn giai đoạn này sẽ giúp bạn khám phá ra nơi cần thay đổi—trước khi các nhà lãnh đạo tương lai của bạn từ bỏ.
1. Đánh giá văn hóa lãnh đạo
Trước khi bạn có thể thực hiện những thay đổi hiệu quả, bạn cần có một bức tranh rõ ràng về văn hóa lãnh đạo hiện tại của công ty.
Bắt đầu bằng cách quan sát các hành vi lãnh đạo. Hãy tự hỏi bản thân:
- Các nhà lãnh đạo dành thời gian của họ như thế nào? Họ có liên tục họp hành hay ở chế độ chữa cháy không?
- Những hành vi nào được khen thưởng? Các nhà lãnh đạo được ca ngợi vì tầm nhìn chiến lược và sự hợp tác hay vì làm việc nhiều giờ?
- Các nhà lãnh đạo có thảo luận cởi mở về những thách thức và trách nhiệm đi kèm với vai trò lãnh đạo không?
Đánh giá sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống giữa các nhà lãnh đạo hiện tại. Họ có làm gương về các hoạt động bền vững hay củng cố văn hóa kiệt sức không? Họ có dành thời gian nghỉ ngơi và đặt ra các ranh giới phù hợp không?
Hãy xem xét cách lãnh đạo được định hình trong nội bộ. Nó được mô tả như một cơ hội để phát triển hay là “đảm nhiệm nhiều vai trò” với khối lượng công việc quá tải?
Những tín hiệu này định hình cách các thế hệ trẻ nhận thức về lãnh đạo—nếu lãnh đạo có nghĩa là hy sinh, nhiều người sẽ từ bỏ. Để giảm thiểu tình trạng mất kiểm soát có chủ đích, các chuyên gia phát triển tài năng phải nhìn nhận một cách trung thực về ý nghĩa của vai trò lãnh đạo trong tổ chức của họ—và thông điệp mà nó gửi đến thế hệ tiếp theo.
2. Xem xét các rào cản về mặt cấu trúc
Tiếp theo, hãy xác định các rào cản về mặt thể chế ngăn cản tham vọng lãnh đạo. Nếu cảm thấy khả năng lãnh đạo nằm ngoài tầm với hoặc không đáng để đánh đổi, sẽ rất khó để thúc đẩy những nhân viên trẻ tuổi, có tiềm năng cao đảm nhiệm những vị trí này.
- Xem xét các lộ trình thăng tiến. Các vai trò lãnh đạo có yêu cầu các điều kiện cứng nhắc không? Các lộ trình sự nghiệp có đủ linh hoạt cho các quỹ đạo sự nghiệp phi truyền thống không? Nếu nhân viên không thấy mình có thể thăng tiến, họ sẽ không thử.
- Hãy cân nhắc xem các vai trò lãnh đạo có được thiết kế thực tế hay không, bao gồm cả khối lượng công việc. Bạn có thể cung cấp các mô hình thay thế như chia sẻ công việc hoặc luân phiên lãnh đạo không?
- Đánh giá các cấu trúc lương thưởng. Tỷ lệ rủi ro-phần thưởng có thừa nhận thêm căng thẳng và trách nhiệm và khiến lãnh đạo trở nên hấp dẫn không? Ngoài mức lương, những động lực nào báo hiệu rằng việc tiến lên là xứng đáng?
Bằng cách xóa bỏ những rào cản này, bạn có thể tạo ra một lộ trình lãnh đạo mà những nhân viên trẻ muốn theo đuổi.
3. Đánh giá thực hành phát triển
Thực hành phát triển mạnh mẽ phải phù hợp với những gì các nhà lãnh đạo tương lai coi trọng và những gì sẽ chuẩn bị cho họ để thành công.
- Đánh giá cách bạn xác định tiềm năng lãnh đạo. Tiêu chí của công ty có công nhận các phong cách lãnh đạo phi truyền thống hay chúng đã lỗi thời và không phù hợp với các hành vi thúc đẩy thành công không? Các định nghĩa hẹp hoặc không chính xác có thể khiến bạn bỏ qua những tài năng có tiềm năng cao. Một khuôn khổ dựa trên bằng chứng làm tăng sự tự tin trong các quyết định kế nhiệm và thăng chức. Đánh giá tăng thêm tính khách quan và tiết lộ cách nhân viên phù hợp với các yếu tố tiềm năng cao chính—và nơi cần phát triển.
- Xem xét nơi đầu tư vào tăng trưởng và phát triển. Các chương trình có giải quyết các thách thức về lãnh đạo hiện đại và dạy các kỹ năng mà nhân viên trẻ coi trọng không? Bạn đã nghe phản hồi nào từ những người tham gia? Có cơ hội nào để cải thiện các chương trình không?
- Kiểm toán chất lượng huấn luyện. Các nhà quản lý có được trang bị để hướng dẫn nhân viên hướng tới các vai trò lãnh đạo, bao gồm cả thông qua các con đường sự nghiệp phi truyền thống không?
Khi những nhân viên trẻ thấy rằng lãnh đạo đi kèm với sự hỗ trợ, không chỉ là áp lực gia tăng, họ sẽ có nhiều khả năng theo đuổi nó hơn.
4. Hành động theo phát hiện của bạn
Lý thuyết chỉ có giá trị nếu nó dẫn đến hành động. Dựa trên những phát hiện của bạn, hãy lập kế hoạch xếp hạng các vấn đề theo mức độ quan trọng của chúng. Sau đó, cân bằng giữa những thành công tức thời với các giải pháp lâu dài. Thực hiện những thay đổi nhỏ, ngay lập tức ưu tiên tạo động lực, nhưng những thay đổi mang tính chiến lược, có hệ thống sẽ có tác động lớn nhất đến việc thu hút những tài năng trẻ hơn vào các vai trò lãnh đạo và củng cố nguồn nhân tài của bạn.
Xác định các biện pháp can thiệp cụ thể, như thiết kế lại vai trò lãnh đạo để cân bằng hơn, tạo ra các lộ trình sự nghiệp linh hoạt hoặc định hình lại các câu chuyện lãnh đạo nội bộ.
Ở giai đoạn này, HR phải đóng vai trò là tác nhân thay đổi tổ chức. Định hình việc không quản lý có ý thức là một rủi ro kinh doanh ảnh hưởng đến kế hoạch kế nhiệm, thay vì là vấn đề phát triển tài năng. Sử dụng dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn khi nghỉ việc, khảo sát mức độ gắn kết và số liệu về hệ thống để xây dựng một trường hợp thuyết phục, sau đó hợp tác với các đồng nghiệp để biến những hiểu biết thành hành động.
Kết luận
Các chuyên gia quản lý tài năng đứng ở ngã ba quan trọng giữa nhu cầu của tổ chức và nguyện vọng cá nhân. Việc vô hiệu hóa có ý thức không chỉ là một xu hướng—mà còn là phản hồi có giá trị về cách các vai trò lãnh đạo phải phát triển.
Tương lai của hệ thống lãnh đạo không phụ thuộc vào việc thuyết phục những tài năng trẻ chấp nhận các mô hình lỗi thời, mà phụ thuộc vào việc xây dựng lại các vai trò lãnh đạo mà mọi người thực sự muốn phát triển.
Dịch từ Is Your Organization Driving Younger Talent Away From Leadership?
