Chúng tôi hiểu rằng việc nói “có” với mọi yêu cầu đào tạo không phải là một quyết định sáng suốt. Nó không chỉ làm căng thẳng khi sử dụng nguồn lực vốn đã hạn hẹp mà còn là một trong những hành động khiến chúng tôi luôn trong trạng thái sẵn sàng đáp ứng. Mỗi khi chúng tôi nói “có” và cung cấp một sản phẩm học tập tuyệt vời, chúng tôi đã củng cố thông điệp cho các bên liên quan rằng đây là cách họ làm việc với chúng tôi.
Nhưng trong quá trình nỗ lực để trở thành đối tác kinh doanh chiến lược, việc nói “không” với các yêu cầu của bên liên quan thường mang lại rủi ro cho các nhóm L&D. Có lẽ đây là mối quan tâm (hoặc khiếu nại) phổ biến nhất mà tôi nghe được: “Nếu chúng tôi bắt đầu từ chối các yêu cầu, các bên liên quan sẽ không tìm đến chúng tôi nữa. Chúng tôi sẽ bị coi là ‘bộ phận từ chối’ và không ai muốn làm việc với đội ngũ đó.”
Khi câu chuyện này cứ lởn vởn trong đầu, L&D đang đứng bên bờ vực thẳm, chất chứa nỗi sợ hãi đen tối về sự lạc lõng. Nó ngăn cản chúng ta tiến về phía trước.
Chúng ta biết rằng làm việc chiến lược hơn, hợp tác với doanh nghiệp, có khả năng gia tăng tác động của chúng ta, nhưng chúng ta sợ rằng việc từ chối các yêu cầu sẽ dẫn chúng ta thẳng đến đáy vực thẳm này. Đó là nơi chúng ta không còn cần thiết hay được coi trọng, nơi chúng ta không còn được coi là người đồng đội, và cuối cùng chúng ta sẽ bị đuổi việc.
Tuy nhiên, cho phép tôi vẽ nên một bức tranh khác. Một bức tranh mà vực thẳm của sự không liên quan chỉ là ảo tưởng. Đây chính là thực tế tôi đã trải nghiệm với chính đội ngũ của mình. Nhưng vực thẳm này đã biến mất nhờ một cách tiếp cận khác. Nó không liên quan đến việc nói “có” hay “không”. Thực tế, chúng tôi hiếm khi nói “có” hay “không”.
Chúng tôi biết rằng “có” hay “không” không phải là lựa chọn duy nhất của chúng tôi. Việc giới hạn câu trả lời của chúng tôi chỉ với hai câu trả lời này sẽ hạn chế những gì chúng tôi có thể làm và đơn giản hóa quá mức cách chúng tôi thực hiện. Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu làm việc với các bên liên quan như thể yêu cầu đó là một lời mời hợp tác, chứ không phải một câu hỏi chỉ cần một câu trả lời duy nhất.
Dưới đây là năm điểm mấu chốt cho cách tiếp cận khác biệt này.
1. Gạt bỏ góc nhìn L&D
Các bên liên quan nghĩ rằng họ đến với L&D để được đào tạo, học hỏi hoặc phát triển, nhưng thực tế không phải vậy. Vấn đề còn sâu xa hơn thế.
Khi các bên liên quan đến phòng L&D với một yêu cầu, có điều gì đó trong thế giới của họ không ổn. Nỗi đau của họ đã trở nên đủ lớn để họ cảm thấy cần phải tìm kiếm sự giúp đỡ.
Khi các bên liên quan đến với nhóm của chúng tôi, chúng tôi bắt đầu coi đó là cơ hội để cùng nhau hợp tác giải quyết vấn đề thay vì là cơ hội để tạo ra một sản phẩm. Chúng tôi gạt bỏ góc nhìn L&D và cố gắng nhìn nhận yêu cầu trước tiên qua góc nhìn giải quyết vấn đề.
Chúng tôi sử dụng câu thần chú sau làm giả định: Khi một bên liên quan đến với chúng tôi với một yêu cầu, chúng tôi cho rằng không ai (kể cả chúng tôi, kể cả bên liên quan) biết được vấn đề thực sự hay giải pháp thực sự.
Giả định đó cho phép chúng tôi tiếp cận vấn đề như một thám tử. Tìm kiếm manh mối để giải quyết vấn đề trước thay vì lao vào tạo ra sản phẩm.
2. Ngồi cùng một phía trong cùng một bàn
Cuối cùng, việc học tập và phát triển cùng các bên liên quan của chúng ta nên hướng tới cùng một mục tiêu: cải thiện tổ chức và con người. Điều đó có nghĩa là chúng ta cùng một đội. Những đội nhóm tốt nhất không phải là những cá nhân đơn lẻ được tập hợp lại trên cùng một sân đấu. Thay vào đó, họ cùng nhau xuất hiện, cùng nhau luyện tập, cùng nhau làm việc và cùng nhau chiến thắng.
Chúng tôi luôn sát cánh cùng bạn: Khi bắt đầu làm việc với các bên liên quan, chúng tôi đã hành động như những đối tác và thành viên trong nhóm, “cùng ngồi vào một phía của bàn”. Mục tiêu của chúng tôi là cho các bên liên quan thấy rằng chúng tôi cùng chung tay, cam kết giúp họ giảm bớt khó khăn. Chúng tôi đã làm điều này mà không hề từ chối hay đồng ý với yêu cầu của họ ngay từ đầu. Thay vào đó, chúng tôi đồng ý tiếp tục trao đổi và tìm hiểu thêm về lý do đằng sau yêu cầu đó.
Câu tôi thích nhất là: “Cảm ơn bạn đã đến gặp tôi. Tôi rất muốn hợp tác với bạn để tìm ra giải pháp tốt nhất.”
Lời phát biểu này thể hiện lòng biết ơn, lưu ý rằng tôi sẽ xuất hiện với tư cách là đối tác của họ (cùng phía bàn), và cho thấy tôi cam kết giải quyết vấn đề của họ. Lúc này, đó là tất cả những gì cần thiết.
Chúng tôi ở đây cùng bạn, tại bàn của bạn. Ngồi cùng một phía của một chiếc bàn là một chuyện, nhưng chúng tôi cũng cần đảm bảo rằng chúng tôi đang ngồi cùng một bàn, chứ không phải ở hai bàn riêng biệt ở hai bên kia phòng.
Để làm được điều này, chúng tôi cần bắt đầu cuộc trò chuyện chính xác tại điểm mà bên liên quan đã kết thúc, sử dụng ngôn ngữ và yêu cầu của họ làm điểm khởi đầu cho công việc điều tra của chúng tôi.
Đúng vậy, chúng tôi muốn biết liệu yêu cầu này có liên quan đến các mục tiêu kinh doanh lớn hơn hay không, liệu đào tạo có thể giải quyết được vấn đề hay không, thành công sẽ như thế nào và kết quả học tập mong muốn. Nhưng chúng tôi không bắt đầu từ đó. Trừ khi bên liên quan đến với bạn với một yêu cầu trực tiếp để hỗ trợ các sáng kiến kinh doanh, nếu không thì có lẽ họ chưa nghĩ đến những điều này. Thông thường, họ đang nghĩ về điểm khó khăn của mình và nhu cầu cần một giải pháp.
Nếu chúng tôi nhanh chóng đi quá xa yêu cầu của họ, họ có thể sẽ bối rối và thất vọng. Họ sẽ cảm thấy không được lắng nghe. Họ sẽ cảm thấy như chúng ta đang ở một bàn khác.
Vì vậy, chúng ta bắt đầu với yêu cầu mà họ đưa ra. Sử dụng ngôn ngữ của họ. Ví dụ, nếu ai đó đến xin tham gia một khóa huấn luyện giao tiếp, chúng ta bắt đầu bằng cách hỏi lý do cần tham gia khóa huấn luyện giao tiếp. Nếu họ nói rằng đó là do nhóm giao tiếp chưa tốt, chúng ta sẽ hỏi làm thế nào họ biết được nhóm đang giao tiếp chưa tốt. Cuối cùng, chúng ta có thể hỏi về những vấn đề khác mang tính chiến lược hơn (mục tiêu kinh doanh, kết quả học tập, v.v.).
3. Hướng đến việc giảm bớt nỗi đau thực sự
Trong y học, có một khái niệm gọi là đau quy chiếu. Điều này xảy ra khi chúng ta cảm thấy đau ở một bộ phận trên cơ thể, nhưng nguồn gốc thực sự của cơn đau lại đến từ một nơi khác. Hãy nghĩ đến trường hợp bạn ăn hoặc uống đồ lạnh đột ngột và bị đau đầu, được gọi một cách trìu mến là “não đông cứng”. Vấn đề không bắt nguồn từ đầu, mà từ phần cơ thể bạn tiếp xúc với cái lạnh, tức là miệng và cổ họng.
Theo kinh nghiệm của tôi, các bên liên quan thường gặp phải một loại đau quy chiếu. Họ nghĩ rằng vấn đề là do thiếu kiến thức hoặc kỹ năng và có thể được giải quyết bằng đào tạo/học tập, nhưng họ chưa thực sự phân tích đầy đủ. Thông thường, họ không có thời gian hoặc nguồn lực để làm như vậy do quá bận rộn. Kiến thức hoặc kỹ năng đôi khi là một dạng đau quy chiếu khi vấn đề thực sự nằm ở một hệ thống cồng kềnh, một người quản lý không đưa ra phản hồi, phần thưởng không phù hợp, kỳ vọng không rõ ràng hoặc thiếu quyền truy cập vào các nguồn lực cần thiết…. Và việc tạo ra một giải pháp đào tạo trong những trường hợp này sẽ không giải quyết được vấn đề thực sự.
Nếu chúng ta cam kết hợp tác với các bên liên quan để khám phá và giảm bớt nỗi đau thực sự, chứ không phải nỗi đau được quy chiếu, chúng ta không cần phải cung cấp giải pháp đào tạo chỉ vì đó là điều họ yêu cầu. Thay vào đó, chúng ta có thể đề xuất các giải pháp thay thế. Chúng ta không từ chối giúp đỡ, mà chỉ chuyển hướng sang một giải pháp tốt hơn. Chúng ta giúp họ khám phá những gì họ thực sự cần để giải quyết vấn đề, thường khác với những gì họ nghĩ ban đầu.
4. Tạo không gian cho các bên liên quan suy ngẫm
Các bên liên quan bận rộn thường không có thời gian hoặc không gian tinh thần để suy ngẫm và cân nhắc các giải pháp thay thế cho đào tạo. Nhưng bạn, chuyên gia L&D, có những kỹ năng để giúp họ làm điều đó.
Kỹ năng điều phối là một siêu năng lực mà hầu hết các chuyên gia L&D thường xuyên sử dụng. Tuy nhiên, chúng ta thường nghĩ về chúng như các kỹ năng trong lớp học hoặc đào tạo. Đúng là như vậy. Nhưng chúng cũng hữu ích trong nhiều tình huống khác. Nếu chúng ta nghĩ về việc điều phối là dẫn dắt ai đó đến một kết luận cụ thể bằng cách cung cấp cho họ những câu hỏi cùng với không gian và thời gian để suy ngẫm và phản hồi một cách chu đáo, chúng ta cũng có thể dễ dàng điều phối trong các cuộc họp với các bên liên quan.
Đây là một trường hợp mà những câu hỏi chu đáo rất quan trọng, cùng với sự im lặng tương ứng. Đối với nhóm của tôi, chúng tôi đã nỗ lực đặt ra những câu hỏi tạo điều kiện cho các bên liên quan suy ngẫm và xem xét các vấn đề. Các bên liên quan của chúng tôi rất thông minh. Thông thường, chúng tôi nhận thấy rằng bằng cách cung cấp những câu hỏi chu đáo và thời gian để trả lời, các bên liên quan tự đi đến kết luận rằng đào tạo không phải là câu trả lời cho vấn đề của họ.
Nhưng điều này không khiến chúng tôi bị bỏ lại phía sau. Trên thực tế, điều này đã làm tăng uy tín của chúng tôi. Sau khi tạo điều kiện cho loại hình trao đổi này với một bên liên quan, không hiếm trường hợp họ quay lại với chúng tôi với những lo ngại hoặc khó khăn khác. Điểm khác biệt là họ đến với một tâm thế tò mò, tìm kiếm sự giúp đỡ để tìm ra giải pháp, chứ không phải yêu cầu đào tạo cụ thể. Cuộc thảo luận tạo điều kiện này đã đóng góp rất lớn vào việc giúp chúng tôi tiến tới hợp tác với tư cách là đối tác kinh doanh chiến lược.
5. Thêm giá trị bất ngờ
Đôi khi chúng tôi cần thực hiện một yêu cầu vì lý do chính trị, tuân thủ hoặc chiến lược. Ví dụ, một người cấp cao hơn trong ban lãnh đạo tin rằng đào tạo là giải pháp và không cho phép tư duy khác biệt. Những lần khác, các cơ quan quản lý đã ghi nội dung đào tạo vào hợp đồng của họ và việc không thực hiện yêu cầu đó có thể dẫn đến những khoản tiền phạt đắt đỏ. Đôi khi chúng tôi cần xây dựng mối quan hệ hoặc tăng cường khả năng hiển thị thông qua một dự án cụ thể. Trong những trường hợp này, chúng tôi đã làm theo một trong những câu thần chú yêu thích của tôi:
Đẩy lùi yêu cầu, chứ không phải trên yêu cầu.
Chúng tôi đã đồng ý thực hiện yêu cầu, nhưng chúng tôi đã thực hiện những thay đổi trong yêu cầu hoặc tạo thêm giá trị bằng cách sử dụng chuyên môn học tập của mình. Thông thường, điều này có nghĩa là thêm một điều gì đó bất ngờ để gây bất ngờ và làm hài lòng các bên liên quan, chẳng hạn như một nguồn lực tiếp theo hoặc chiến lược củng cố. Đôi khi, chúng tôi thêm các phép đo cho thấy tác động đến hiệu suất hoặc thậm chí được yêu cầu phân tích quy trình đang được đề cập sau đó để xác định xem một giải pháp khác có tốt hơn trong tương lai hay không.
Chúng tôi bắt đầu thể hiện, bằng những cách nhỏ, rằng chúng tôi có khả năng làm được nhiều hơn và chúng tôi đã làm điều này trong phạm vi yêu cầu, chứ không phải bên ngoài yêu cầu. Đây chính là lúc một “lệnh” đào tạo trở thành cơ hội để chuyển hướng sang vai trò đối tác kinh doanh chiến lược. Các bên liên quan không biết chúng ta có thể làm việc khác đi như thế nào nếu không cho họ thấy, nơi tốt nhất để thể hiện điều này chính là trong công việc chúng ta đang làm.
Những phản hồi có chủ đích sẽ tạo nên uy tín hơn, chứ không giảm sút.
Khi chúng ta bắt đầu nghĩ về yêu cầu của các bên liên quan như một lời kêu cứu thay vì nhu cầu đào tạo, trước tiên chúng ta có thể phản hồi với tư cách là người giải quyết vấn đề, sau đó mới là chuyên gia học tập. Điều này có nghĩa là phản hồi của chúng ta nằm ngoài ranh giới của một câu trả lời đơn giản là “có” hoặc “không”. Chúng ta đồng ý với cuộc trò chuyện. Chúng ta đồng ý hợp tác để tìm kiếm giải pháp tốt nhất. Chúng ta đồng ý với việc gia tăng giá trị hoặc làm việc chiến lược hơn trong một yêu cầu nếu đó là lựa chọn tốt nhất.
Tóm lại, chúng ta đảm bảo rằng những câu trả lời của mình là có chủ đích. Chúng mang tính chiến lược, hé mở cánh cửa từng chút một để tạo điều kiện cho việc hiện thực hóa một cách làm việc mới với L&D.
Khi nhóm của tôi đạt đến vị trí mà chúng tôi xuất hiện với tư cách là những người giải quyết vấn đề trong cùng một nhóm và cùng ngồi vào bàn, tập trung vào việc xoa dịu những khó khăn thực sự và liên tục thể hiện giá trị mới, thì khoảng cách giữa sự không liên quan đã biến mất. Uy tín của chúng tôi và những yêu cầu được làm việc với chúng tôi tăng lên chứ không hề giảm đi.
Nhưng chúng trông có vẻ khác biệt. Thay vì “Chúng tôi cần một buổi học trực tuyến 30 phút về sản phẩm này”, họ lại nói như thế này: “Nhóm tôi đang gặp khó khăn trong việc giải thích sản phẩm này cho khách hàng. Anh/chị có thể giúp chúng tôi tìm ra giải pháp nào hiệu quả hơn không?” Đó là một cuộc trò chuyện rất khác. Những thay đổi nhỏ và việc định hình lại đã dẫn chúng tôi đến việc trở thành đối tác kinh doanh chiến lược.
Dịch từ Don’t Say ‘Yes’ or ‘No’ to Training Requests. Do This Instead
