Bạn đã làm được. Bạn thiết kế ra chương trình đào tạo tuyệt vời. Bạn truyền tải kinh nghiệm đào tạo độc đáo. Trong những tháng sau đó, các số liệu kinh doanh quan trọng nhất cho thấy sự gia tăng tích cực. Bạn thành công và trở thành ngôi sao! Điều này có đúng không?
Không hẳn. Các chỉ số khác về hiệu suất nhân viên và chỉ số sức khỏe của tổ chức trong những tháng đó như thế nào? Có lẽ thị trường đã mở cửa. Có lẽ một công nghệ mới đã xuất hiện. Có lẽ nhân viên đã tham gia khóa đào tạo của bạn cũng tham gia khóa đào tạo khác trong cùng tháng. Nhưng tin xấu là dù mức tăng sau đào tạo là bao nhiêu thì chúng ta sẽ không bao giờ có thể ghi nhận tất cả những điều đó. Mặt khác, tin tốt là chúng ta có thể ghi nhận được một phần trong số đó.
Vì vậy câu hỏi tiếp theo là làm cách nào để tính toán được các phần việc đó? Làm thế nào để gán một tỷ lệ phần trăm nhất định của mức tăng hiệu suất tổng thể cho quá trình đào tạo mà vẫn giữ được độ tin cậy? Làm thế nào để có thể tự tin nói rằng “Chúng tôi đã làm được điều đó! Việc đào tạo của chúng tôi đã mang lại kết quả kinh doanh tuyệt vời đó”? Câu trả lời là bạn phải thu thập dữ liệu phù hợp với tác động của đào tạo. Cô lập tác động của quá trình đào tạo luôn xảy ra ở cấp độ 4. Về bản chất, nó loại bỏ các yếu tố gây nhiễu và tạo ra tỷ lệ phần trăm hiệu suất kinh doanh tổng thể mà bạn có thể nói đó là kết quả của quá trình đào tạo. Chúng tôi gọi nó là “cô lập” vì nó thu thập và sử dụng dữ liệu cụ thể để phân tích tác động của những người có tầm ảnh hưởng, cố gắng để biến đào tạo trở thành yếu tố ảnh hưởng duy nhất đến một hay nhiều phần của quá trình cải tiến kinh doanh.
3 cách để cô lập
Có 3 kỹ thuật chính bạn có thể sử dụng để cô lập. Dưới đây là bản tóm tắt về từng phương pháp, hướng dẫn về thời điểm áp dụng và ví dụ về cách sử dụng trong các trường hợp thực tế của một tổ chức.
1. Kỹ thuật nhóm kiểm soát
Kỹ thuật nhóm kiểm soát (được đào tạo và chưa được đào tạo) so sánh sự cải thiện của một nhóm được đào tạo và nhóm “kiểm soát” chưa được đào tạo trong cùng một khoảng thời gian. Điều quan trọng là hai mẫu nhân viên này đều đang làm việc trong cùng điều kiện thị trường, có cùng chức năng kinh doanh, nhiệm kỳ…. với điểm khác biệt duy nhất là quá trình đào tạo. Bằng cách kiểm soát tất cả các biến số khác có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, bạn có thể tự tin khẳng định rằng bất kỳ cải tiến nào đối với nhóm được đào tạo và nhóm kiểm soát đều có thể được quy trực tiếp vào kinh nghiệm đào tạo.
Phương pháp này đã được sử dụng tại Verizon để kiểm tra tác động của chương trình lãnh đạo bán hàng. Tại đây, một nhóm lớn các lãnh đạo bán hàng (Nhóm A) đã trải qua khóa đào tạo vào mùa xuân, và một nhóm lãnh đạo bán hàng khác (Nhóm B) tham gia vào mùa thu. Đây là cơ hội hoàn hảo trong những tháng hè để tìm điểm cải thiện trong doanh số bán hàng của nhóm đã đào tạo so với nhóm chưa đào tạo. Khi cả hai nhóm đều có sự cải thiện về tổng doanh thu và các hoạt động kích hoạt mới thì nhóm được đào tạo có sự cải thiện nhiều hơn đáng kể. Họ chỉ ghi nhận sự khác biệt cơ bản về tiến bộ giữa hai nhóm từ những tháng trước và sau đào tạo. Mặc dù mức tăng này chỉ là một phần nhỏ của tổng thể, nhưng bằng cách so sánh nó với nhóm đối chứng, họ xác định được tác động cụ thể và trực tiếp của việc đào tạo. Điều này cho phép họ mang lại 2.134 USD cho nhóm được đào tạo, dẫn đến lợi tức đầu tư (ROI) là +29% chỉ sau ba tháng đào tạo.
2. Kỹ thuật phân bổ
Kỹ thuật phân bổ là khi bạn thấy số liệu hiệu suất tăng lên nhưng không có nhóm kiểm soát để so sánh. Bạn vẫn ghi nhận một phần cải thiện này từ giai đoạn trước đến sau đào tạo, nên bạn yêu cầu người tham gia quy phần tăng đó cho quá trình đào tạo. Bạn có thể hỏi họ rằng “Trong tất cả những việc giúp cải thiện chỉ số hiệu suất từ tháng 3 đến tháng 6, bạn đánh giá ứng dụng từ khóa đào tạo ở mức độ nào?”
Khi bạn có tỷ lệ phần trăm trung bình tất cả người tham gia, bạn chỉ cần nhân tỷ lệ đó với mức tăng mà bạn tìm thấy trong dữ liệu hiệu suất khách quan. Ví dụ như nếu doanh số bán hàng tăng 16% và các học viên nói rằng đào tạo đóng góp trung bình 25% vào mức tăng đó thì bạn có thể tự tin cho rằng doanh số bán hàng tăng 4% là nhờ khóa đào tạo. Điều quan trọng ở đây là bạn không cố gắng ghi công cho toàn bộ mức tăng hiệu suất. Thay vào đó, bạn hãy cắt giảm nó và tách biệt tác động bằng cách yêu cầu người tham gia xem xét các yếu tố khác, và chỉ quy một phần nhỏ mức tăng hiệu suất tổng thể cho đào tạo.
Phương pháp này đã được một công ty công nghệ an ninh mạng lớn sử dụng để kiểm tra tác động của đào tạo cho trung tâm cuộc gọi mới. Các đại diện chăm sóc khách hàng đã được đào tạo về cách giải quyết các vấn đề kỹ thuật tốt hơn và tránh chuyển khách hàng sang các chuyên gia xử lý sự cố công nghệ tốn kém hơn. Dữ liệu sau đào tạo cho thấy khả năng giải quyết cuộc gọi đầu tiên tăng lên và số lần chuyển khoản giảm dẫn đến tiết kiệm được 1.829 USD chi phí cho mỗi đại diện. Khi họ hỏi đào tạo đóng góp bao nhiêu vào việc giảm tỷ lệ này, con số trung bình là 48%. Sau đó, họ nhân với số chi phí tiết kiệm được là 1.829 USD cho 48% và nhận được mức 878 USD cho mỗi nhân viên, mang lại ROI cho công ty là 110%
3. Kỹ thuật ước tính
Kỹ thuật ước tính được sử dụng khi chúng ta không thể tập hợp được nhóm kiểm soát và không thể thu thập được dữ liệu hiệu suất nhân viên từ đội nhân sự (HR), hoặc doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật phân bố. Chúng ta có thể thực hiện một số cách ly và bạn chỉ cần dựa vào ước tính. Trước tiên, hãy hỏi những người tham gia rằng “nhờ đào tạo” mà họ đã cải thiện các chỉ số kinh doanh cụ thể đến mức nào. Thứ hai, bạn lấy ước tính sơ bộ đó về mức độ cải thiện hiệu suất (thường bị thổi phồng) và điều chỉnh nó xuống để tránh lỗi và tăng độ tin cậy.
Để điều chỉnh ước tính ban đầu xuống, bạn nhân nó với tỷ lệ phần trăm số người tham gia đã có thay đổi hành vi ở cấp độ 3 nhờ đào tạo. Logic đằng sau điều này là nếu bấy kỳ người học nào không áp dụng chương trình đào tạo và cải thiện hành vi trong công việc ở cấp độ 3 thì chúng ta không thể tin tưởng vào ước tính về mức tăng hiệu suất của họ ở cấp độ 4. Chúng tôi gán cho họ điểm 0% tăng ước tính ở cấp độ 4. Cách này làm giảm đáng kể sai lệch về tác động kinh doanh.
Kỹ thuật này gần đây được công ty bảo hiểm y tế sử dụng để kiểm tra tác động của chương trình đào tạo cấp quản lý. Ước tính ban đầu về mức tăng hiệu suất là 31%. Sau đó họ xem xét lại dữ liệu ở cấp độ 3 (được báo cáo là có sự cải thiện đáng kế về hành vi được đào tạo khi làm việc), chiếm 29% mẫu. Sau đó, họ nhân ước tính 31% ban đầu với 29% và tính toán lợi ích riêng biệt là 9% trực tiếp do đào tạo. Khi họ kiếm tiền và tính toán mức tăng hiệu suất 9% hàng năm này thì ROI đạt được là 122%.
Hãy thử đi!
Cho dù bạn chọn kỹ thuật nào, bạn cũng sẽ vui khi biết rằng chỉ 5-10% các tổ chức trên toàn thế giới từng cố gắng đo lường tác động kinh doanh ở cấp độ 4. Và càng ít tổ chức thực hiện các bước cách ly khắt khe hơn. Đại đa số các tổ chức đều đặt nặng vào cấp độ 1, tạo ra một số cấp độ 2 để đào tạo tuân thủ và hết sức lo lắng khi thử cấp độ 3. Vì vậy nếu có thắc mắc tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các bên liên quan vẫn lặng lẽ và thận trọng đặt câu hỏi về dòng giá trị của đào tạo.
Cho dù bạn là giảng viên, nhà phát triển chương trình đào tạo hay nhà cung cấp dịch vụ đào tạo, tất cả chúng ta đều có thể ngẩng cao đầu hơn một chúng khi các CEO, lãnh đạo doanh nghiệp và các bên liên quan cuối cùng cũng hiểu và đánh giá cao giá trị thực sự mà chương trình đào tạo mang lại cho bất kỳ tổ chức nào. Cách duy nhất để thuyết phục họ rằng đào tạo thực sự mang lại kết quả kinh doanh tích cực là thu thập dữ liệu và bằng chứng. Cuối cùng, chúng ta cần ngừng rụt rè khi nói “Chúng tôi nghĩ việc huấn luyện của chúng tôi đã giúp ích”, thay vào đó hãy bắt đầu tự tin nói dõng dạc rằng “Việc huấn luyện của chúng tôi đã làm được điều đó”.
Dịch từ Training Did That: How to Attribute Business Results Directly to Training
