Gartner tổ chức khảo sát hơn 500 Giám đốc nhân sự từ 40 quốc gia, làm việc trong mọi lĩnh vực để xác định các ưu tiên và thách thức trong năm 2024. Phần lớn số người được hỏi đưa việc phát triển lãnh đạo và quản lý vào danh sách của họ, nhưng nhiều Giám đốc nhân sự cũng ưu tiên văn hóa tổ chức, công nghệ trong nhân sự, quản lý thay đổi, quản lý nghề nghiệp và luân chuyển nội bộ.
Điều gì đang thúc đẩy những ưu tiên này?
1. Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động “không ổn định”
CHRO đang phải vật lộn với:
- Tranh cãi về tính linh hoạt: chỉ 26% các báo cáo doanh nghiệp chỉ ra rằng nhân viên của họ tuân thủ đầy đủ các yêu cầu về đi làm thường xuyên tại văn phòng.
- Lo lắng về năng suất: Gần 50% nhân viên tự đánh giá hiệu suất hiện tại là không bền vững
- Ngờ vực lẫn nhau: Chỉ có khoảng 50% nhân viên tin tưởng vào tổ chức của họ.
2. Thiếu kỹ năng liên tục
26% CEO xem việc thiếu nhân tài là yếu tố gây tổn hại hàng đầu đến triển vọng kinh doanh
3. Tác động ngày càng tăng của AI đối với doanh nghiệp và lực lượng lao động
68% các giám đốc điều hành đồng ý rằng lợi ích của AI lớn hơn rủi ro. Nhưng chỉ có 22% giám đốc nhân sự tham gia tích cực vào các cuộc thảo luận về GenAI.
4. Áp lực về hiệu quả hoạt động
Các giám đốc điều hành và nhà đầu tư hoặc chủ sở hữu tập trung vào năng suất, tính hiệu quả và tỷ suất lợi nhuận làm động lực sinh lời. Các từ khóa phổ biến nhất liên quan đến hiệu quả từ các cuộc thu thập của S&P trong quý 3 năm 2023 lần lượt là năng suất, hiệu quả, giảm thiểu
Phát triển lãnh đạo và quản lý
Các thách thức mà Giám đốc nhân sự thường phải đối mặt:
- 75% các giám đốc nhân sự cho biết người quản lý bị choáng ngợi bởi trách nhiệm công việc ngày càng tăng.
- 73% các giám đốc nhân sự xác nhận các nhà lãnh đạo và quản lý trong tổ chức không được trang bị để lãnh đạo sự thay đổi.
Các nhà quản lý đang gặp khó khăn và nhiều chương trình đào tạo hơn cũng không giúp được gì. Phần lớn các doanh nghiệp cố gắng hỗ trợ các nhà quản lý bằng cách cung cấp các chương trình phát triển kỹ năng tốt hơn, công cụ và công nghệ mới để thúc đẩy năng suất và các chương trình phúc lợi mạnh mẽ hơn. Bất chấp những khoản đầu tư đáng kể này, 50% nhân viên không tin tưởng vào khả năng của quan lý trong việc dẫn dắt phòng ban đến thành công trong 2 năm tới.
Các kỹ năng có thể giúp ích trong việc xây dựng kiến thức chuyên môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc. Tuy nhiên, chúng không thể hỗ trợ trong:
- Giảm thiểu khối lượng công việc: Trung bình một người quản lý có nhiều trách nhiệm hơn 51% so với mức họ có thể quản lý một cách hiệu quả.
- Tạo động lực trong công việc: Trong 5 người thì có 1 nhà quản lý không muốn quản lý con người nếu được lựa chọn
- Luôn thúc đẩy sự thay đổi hành vi lâu dài cần thiết cho công việc: Chỉ một phần hai nhân viên nói rằng người quản lý có sự đồng cảm và công bằng trong đối xử với nhân viên.
- Thay đổi quy trình xung quanh công việc: 59% các nhà quản lý cho biết đã dành một lượng thời gian đáng kể cho “việc phải làm”
Các doanh nghiệp tốt nhất đã nhận ra rằng chỉ đầu tư vào các chương trình phát triển quản lý truyền thống là chưa đủ. Phát triển các nhà quản lý chuyên môn chỉ với các kỹ năng “cần phải có” không giải quyết được vấn đề cốt lõi là họ không thể thực hiện được chức năng quản lý.
Thay vào đó, các tổ chức hàng đầu đang tự phát triển bằng 4 hành động quan trọng:
1. Đặt lại kỳ vọng về vai trò:
Trao quyền cho các nhà quản lý để kết nối nhân viên với những người khác để huấn luyện và phát triển, đồng thời xác định lại vai trò tập trung vào các nhiệm vụ mà chỉ người quản lý có thể thực hiện được. Qua đó, các nhà quản lý có khả năng quản lý được gấp 1,4 lần công việc so với trước đây.
2. Xây dựng lại quy trình quản lý:
Khuyến khích các nhà quản lý đầy tham vọng tự khám phá xem cách quản lý hiện tại có phù hợp với họ hay không bằng cách sớm cho họ tiếp xúc với những phần khó khăn nhất và bình thường hóa việc từ chối tham gia quản lý. Khi tự khám phá được mức độ phù hợp với vai trò quản lý, họ sẽ tăng khả năng tìm được công việc có thể quản lý được lên 2,3 lần.
3. Thiết lập lại thói quen của nhà quản lý:
Trang bị cho các nhà quản lý thói quen quản lý con người hiệu quả thông qua các tín hiệu có chủ ý, các thói quen có thể duy trì và phản ánh tập trung. Đầu tư vào xây dựng thói quen sẽ giúp các tổ chức cải thiện khả năng quản lý công việc lên 71%.
4. Loại bỏ các rào cản trong quá trình làm việc
Cho phép các giám đốc nhân sự loại bỏ các quy tắc có giá trị thấp gây gánh nặng cho người quản lý và nhân viên. Các nhà quản lý nhận thấy rằng có thể quản lý công việc tốt hơn 1,4 lần nếu doanh nghiệp thực hiện đơn giản hóa các nhiệm vụ quản lý.
Văn hóa tổ chức
41% các giám đốc nhân sự cho rằng sự kết nối của nhân viên với văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi làm việc linh hoạt. 47% giám đốc nhân sự không biết cách thúc đẩy sự thay đổi để đạt được văn hóa mong muốn.
Ít tương tác trực tiếp hơn, ít thời gian ở văn phòng hơn và hệ sinh thái nhân viên bị thu hẹp đã làm rung chuyển trải nghiệm văn hóa truyền thống. Để văn hóa thành công trong môi trường làm việc linh hoạt, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực gắn kết và kết nối nhân viên. Sự liên kết này giống như hai bên não trái và não phải của bạn – lý trí và cảm xúc. Cả hai đều góp phần tạo nên tác động của văn hóa đến kết quả như hiệu suất và khả năng giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, sự kết nối trong môi trường làm việc linh hoạt sẽ bị ảnh hưởng nếu chúng ta không quản tâm và phát triển nó.
Các tổ chức tốt nhất ưu tiên kết nối văn hóa bằng cách cho phép nhân viên gắn kết với văn hóa ở bất cứ nơi nào họ làm việc, thiết lập kết nối cảm xúc và trang bị cho các nhóm để tạo ra các nền văn hóa sôi động và lành mạnh. Bằng cách ưu tiên các yếu tố này, tổ chức có thể tạo ra nền văn hóa mạnh mẽ thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, nâng cao năng suất và thúc đẩy cảm giác thân thuộc.
Sự gắn kết với văn hóa của nhân viên có thể tăng tới 43% khi văn hóa được lan tỏa qua công việc. Khi nhân viên trải nghiệm sự gần gũi về mặt cảm xúc thì sự kết nối đó tăng 27%. Sự kết nối có thể tăng tới 19% thông qua các trải nghiệm nhỏ hàng ngày.
Công nghệ trong nhân sự
60% Giám đốc nhân sự không chắc chắn về tác động của các xu hướng công nghệ đang phát triển đối với nhân sự và nhân tài. 56% giám đốc nhân sự khẳng định các giải pháp và chiến lược công nghệ trong nhân sự của họ không phù hợp với nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai, chẳng hạn như chuyển đổi kỹ thuật số.
Các giám đốc nhân sự phải quản lý một loạt các công nghệ ngày càng phức tạp trong bối cảnh các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự cần có sự nhanh nhẹn và linh hoạt để giải quyết sự thay đổi liên tục. Ngày càng có nhiều sự cường điệu quanh AI, đặc biệt là AI có tính sáng tạo, để thúc đẩy năng suất. Nhưng bộ phận nhân sự chưa được chuẩn bị để triển khai nó. 76% các giám đốc nhân sự đồng ý rằng họ sẽ bị tụt hậu nếu không áp dụng và triển khai AI trong 12 đến 24 tháng tới.
Điều kiện kinh tế và lao động không chắc chắn cũng tăng thêm mức cấp bách để nắm bắt những đổi mới trong chiến lược nhân sự. Trong khi đó, nhu cầu nâng cao trải nghiệm của nhân viên và thiết kế công việc lấy con người làm trung tâm vẫn tiếp tục. Với nhiều phương án để lựa chọn, các giám đốc nhân sự cần một khung đánh giá để xem xét nên áp dụng công nghệ nhân sự nào.
Các giám đốc nhân sự có thể chuẩn bị trước nhóm công nghệ cho nhân sự bằng cách sử dụng khuôn khổ để đánh giá việc áp dụng công nghệ và trả lời các câu hỏi định hướng chiến lược và lộ trình áp dụng.
Cân bằng tác động dựa trên 4 tiêu chí chinh – các câu hỏi cần xem xét và đo lường
- Quản trị: Ai sở hữu, duy trì và quản lý công nghệ? Chúng ta có thể dễ dàng xác định các điểm chính gây ra hậu quả tiêu cực cần can thiệp trực tiếp để sửa đổi hoặc hủy bỏ công nghệ không?
- Sự sẵn sàng của lực lượng lao động: Điều này sẽ tác động như thế nào đến cách làm việc hiện tại và tương lai? Tác động đến kỹ năng, vai trò, trách nhiệm và kỹ thuật là gì?
- Rủi ro và đạo đức: Chúng ta có thể chịu đựng bất kỳ rủi ro nào liên quan đến nó không? Rủi ro đao đức có thể được giảm nhẹ không? Chúng ta có nên tiếp tục ở giai đoạn thử nghiệm, giáo dục, nắm bắt các quy định không?
- Cảnh quan nhà cung cấp: Điều gì đang xảy ra với các nhà cung cấp? Chúng ta nên chờ đợi hay tự xây dựng giải pháp cho riêng mình? Liệu có thể đạt được những lợi ích tương tự với công nghệ hiện có không?
Quản lý sự thay đổi
77% các giám đốc nhân sự cho biết nhân viên đang cảm thấy mệt mỏi. 82% chia sẻ rằng các quản lý của họ không được trang bị để lãnh đạo sự thay đổi.
Khối lượng và tốc độ thay đổi là quá lớn đối với nhân viên vì chúng xảy ra liên tục và chồng chéo nhau. Đa số nhân viên cảm thấy mệt mỏi khi thay đổi ảnh hưởng đến sức khỏe và năng suất của họ. Chỉ có 8% nhân viên tự tin vào kế hoạch và chủ động quản lý nó. Nếu không được giải quyết, sự mệt mỏi này sẽ gây tổn hại đến sức khỏe của nhân viên và có thể gây tác động nghiêm trọng đến các kết quả quan trọng của doanh nghiệp.
Những thay đổi gây mệt mỏi cho nhân viên tạo thành hậu quả:
- Ý định ở lại giảm 42%
- Đóng góp của doanh nghiệp ít hơn 17%
- Mức độ tin tưởng giảm 30%
- Nỗ lực ít hơn 22%
- Hiệu suất bền vững kém hơn 27%
- Phản hồi kém hơn 27%
Dữ liệu cho thấy chỉ một nửa số doanh nghiệp chuyển đổi thành công. Mặc dù công thức quản lý sự thay đổi truyền thống “giáo tiếp x đào tạo” vẫn cần thiết nhưng nó khong tính đến việc quản lý sự mệt mỏi của nhân viên khi thay đổi. Các doanh nghiệp phải lên kế hoạch trước cho những rủi ro và đưa việc quản lý tình trạng của nhân viên vào kế hoạch của mình để thúc đẩy quá trình chuyển đổi thành công.
3 trụ cột của quản lý sự mệt mỏi khi thay đổi:
- Nhận diện:
- Giáo dục người lao động về hậu quả của sự mệt mỏi
- Trang bị cho người quản lý để xác định các triệu chứng
- Nâng cao bước ngoặt
- Sửa chữa:
- Rèn luyện sự đồng cảm
- Tạo điều kiện cho các cuộc trò chuyện cởi mở về sự thay đổi
- Nhân viên tự có kế hoạch thực hiện
- Ngăn chặn:
- Nhân viên cùng tạo ra chuỗi chiến lược
- Xây dựng tâm lý an toàn trong đội nhóm
- Bình thường hóa việc nghỉ ngơi chủ động
Quản lý nghề nghiệp và luân chuyển nội bộ
89% giám đốc nhân sự tin rằng con đường nghề nghiệp tại tổ chức họ không rõ ràng đối với nhiều nhân viên. 66% giám đốc nhân sự đồng ý rằng con đường nghề nghiệp không đủ thuyết phục nhiều nhân viên.
Do nhu cầu của nhân viên và doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, bản đồ nghề nghiệp truyền thống không còn đáp ứng được yêu cầu kinh doanh hoặc kỳ vọng của nhân viên. Con đường sự nghiệp lỗi thời khiến nhân viên cần được giúp đỡ về cách tiếp tục sự nghiệp tại tổ chức của họ. Chưa đến một phần ba nhân viên biết cách phát triển sự nghiệp trong 5 năm tới. Trong 4 nhân viên thì chỉ có một người tự tin về sự nghiệp của họ tại doanh nghiệp.
Tỷ lệ thôi việc ngày càng tăng khiến thị trường lao động vốn đã siêu cạnh tranh và sự không chắc chắn ngày càng tăng đối với các giám đốc nhân sự đang cố gắng tìm ra cách hỗ trợ sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Các tổ chức năng động tiếp cận con đường sự nghiệp theo cách thích ứng, bằng cách chia công việc thành các chu kỳ ngắn và lặp lại thường xuyên. Thiết kế nghề nghiệp thích ứng cũng cung cấp các công cụ giúp nhân viên xây dựng kinh nghiệm thay vì chỉ cung cấp thông tin về nghề nghiệp. Điều này cho phép nhân viên tự tin hơn về lựa chọn nghề nghiệp của họ, dẫn đến kết quả tuyển dụng nhân tài tốt hơn.
Các giám đốc nhân sự có thể sử dụng định vị vệ linh để làm mô hình hỗ trợ phát triển nghề nghiệp. 3 thời điểm phát triển nghề nghiệp là:
- Đặt quỹ đạo: Tạo các điểm tiếp xúc với các lựa chọn nghề nghiệp để giúp trải nghiệm các lựa chọn nghề nghiệp trở nên liền mạch.
- Phát triển sự nghiệp: Crowdsource có nhiều ví dụ đa dạng để theo dõi linh hoạt quá trình phát triển nghề nghiệp cho nhiều lộ trình khác nhau.
- Đạt được mục tiêu: Mở rộng phạm vi hỗ trợ nghề nghiệp để giúp nhân viên có cái nhìn tổng quan về các lựa chọn hiện có.
Dịch từ: Gartner: Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024: Actionable insights to tackle challenges and plan for success
