Hãy tưởng tượng rằng mọi chương trình đào tạo quản lý mới hiện nay đều yêu cầu phải bao gồm ba phần này:
- Học viên rời khỏi lớp học cùng một hành động cụ thể mà họ phải thực hiện để áp dụng các kỹ năng giám sát mới học được với từng nhân viên của mình.
- Họ có một mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được dựa trên mức độ họ áp dụng những kỹ năng mới học này.
- Mục tiêu đó gắn liền trực tiếp với một số liệu cốt lõi như tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc cải thiện khả năng giữ chân, gắn kết nhân viên.
Nghe có vẻ là đào tạo cơ bản, nhưng tôi cá là hầu hết các chương trình đào tạo đều không đạt được đủ 3 mục tiêu. Hãy lấy ví dụ về đào tạo xung đột mang tính xây dựng, một chủ đề đào tạo rất phổ biến. Người tham gia rời đi với tâm thế sẵn sàng cho việc một nhân viên sẽ trở nên khó hiểu về một chủ đề công việc và sau đó phải lựa chọn từ một loạt chín phương pháp tiếp cận. Ai trong chúng ta sẽ bước ra khỏi cuộc tương tác căng thẳng này để xem xét và chọn phương pháp tiếp cận phù hợp?
Liệu có chương trình đào tạo cụ thể nào giúp giữ chân nhân viên đáp ứng được các tiêu chí này không?
Câu trả lời ngắn gọn là “có”, nhưng trước tiên hãy cùng tìm hiểu lý do tại sao việc giữ chân nhân viên lại quan trọng hơn bao giờ hết.
Vài tháng trước, tôi đã liên hệ với Cục Thống Kê Dân Số Hoa Kỳ để hỏi xem sẽ còn bao nhiêu nhân viên sau khi 30 triệu người thuộc thế hệ bùng nổ dân số nghỉ hưu, trong bối cảnh tỷ lệ sinh tại Hoa Kỳ đã giảm hơn 50 năm. Cục đã gửi cho tôi nhiều biểu đồ và dự báo ở nhiều định dạng khác nhau, và tôi đã sử dụng chúng để xây dựng biểu đồ “Great Gully” này
Biểu đồ này so sánh mức tăng trưởng lịch sử của dân số lao động 20 năm trước với mức tăng trưởng dự báo 20 năm tới. Kết luận: Hoa Kỳ đang bước vào giai đoạn mà họ sẽ chỉ tăng thêm một phần năm số người trong độ tuổi lao động so với trước đây — và sự thiếu hụt này sẽ tiếp tục cho đến khi Cục Điều Tra Dân Số có thể thấy. Đáng chú ý hơn nữa, Cục này dự đoán dân số Hoa Kỳ sẽ bắt đầu giảm vào năm 2080, trong khi Ngân Hàng Thế Giới dự đoán rằng đến năm 2100, năm trong số mười quốc gia đông dân nhất sẽ nằm ở Châu Phi.
Sau khi kết nối kho dữ liệu này lại với nhau, tôi tự hỏi: “Ai biết điều này?”
Những tác động đối với các công ty Hoa Kỳ rất rõ ràng: Giữ chân những nhân viên giỏi và chuẩn bị cho người nhập cư lấp đầy nhiều vị trí hơn.
Một phương pháp dựa trên nghiên cứu để cải thiện khả năng giữ chân nhân viên
Là một “giám đốc nhân sự đang hồi phục”, tôi đã nhiều lần nhìn thẳng vào vấn đề tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao. Giữa sự nghiệp, tôi đã đi tìm một giải pháp thực sự. Các cuộc khảo sát nhân viên nghỉ việc, khảo sát mức độ gắn kết, khảo sát lương và các loại khảo sát khác đều hứa hẹn một kế hoạch chi tiết, nhưng tỷ lệ này vẫn tiếp tục gia tăng. Ngay cả Gallup cũng báo cáo rằng mức độ gắn kết của nhân viên đã bị đình trệ trong hai thập kỷ và gần đây trở nên tồi tệ hơn. Giữ chân và gắn kết là hai chỉ số quản lý nhân sự chính, và cả hai đều chưa có giải pháp dựa trên nghiên cứu nào được thiết lập và hiệu quả.
Vì vậy, tôi đã hợp tác với một giáo sư tâm lý học tổ chức công nghiệp, người có cùng mối quan tâm, và chúng tôi đã cùng nhau xem xét mọi nghiên cứu học thuật và phi học thuật giúp làm sáng tỏ các giải pháp thực sự. Phát hiện quan trọng nhất: Những người có thành tích cao có khả năng nghỉ việc cao hơn gấp bốn lần so với những người có thành tích trung bình.
Biết điều này, tại sao phải tiếp tục trả sáu con số hàng năm cho các cuộc khảo sát nhân viên chỉ đo lường mức trung bình? Và kết quả duy nhất của chúng có thể là thêm nhiều chương trình phù hợp với tất cả mọi người mà không thể giữ chân được những nhân tài giỏi nhất của bạn.
Nhưng đây là một phát hiện đáng kinh ngạc, không thể bỏ lỡ dựa trên nghiên cứu chuyên sâu:
Lý do hàng đầu khiến nhân viên ở lại hay rời đi, hoặc gắn bó hay rời bỏ, chính là mức độ tin tưởng của họ đối với cấp trên trực tiếp.
Khi phát biểu tại các hội nghị, tôi luôn nói hai câu đùa này:
- Khi nào bạn nghe một nhân viên giỏi nói: “Sếp tôi đối xử tệ bạc với tôi, nhưng tôi đang chờ tuần tri ân nhân viên”?
- Và khi được hỏi trong bữa tối: “Hôm nay của anh/chị thế nào?”, chưa ai từng trả lời: “Hôm nay của tôi ổn, nhưng tôi chỉ ước chúng ta có bảo hiểm thú cưng.”
Các hoạt động tri ân nhân viên, bảo hiểm thú cưng và nhiều hoạt động khác đã trở thành những lựa chọn hàng đầu của bộ phận nhân sự để giữ chân nhân viên, trong khi bỏ qua lý do hàng đầu khiến nhân viên ở lại hay rời đi. Và điều này đã diễn ra trong một thời gian dài.
Phỏng vấn giữ chân nhân viên: Giải pháp đơn giản và hiệu quả
Năm 2012, tôi đã phổ biến các cuộc phỏng vấn giữ chân nhân viên với cuốn sách thứ hai của mình, cảm thấy cần thiết phải cung cấp cho các nhà lãnh đạo tuyến đầu một phương pháp chủ động để nhìn thẳng vào mắt từng nhân viên và đặt ra những câu hỏi như: Tại sao anh/chị ở lại? Tại sao anh/chị lại ra đi? Tôi có thể làm gì để giữ chân bạn? Phát minh thực tế phức tạp hơn một chút, nhưng vẫn có sức ảnh hưởng lớn hơn bất kỳ sản phẩm nào bắt chước nó.
Trong 15 năm qua, các cuộc phỏng vấn giữ chân nhân viên đã trở thành trọng tâm của một mô hình giữ chân nhân viên đã được chứng minh
Nếu bạn chấp nhận rằng lý do hàng đầu khiến nhân viên ở lại hay rời đi là dựa trên mối quan hệ của họ với cấp trên, thì bước thiết yếu để cải thiện việc giữ chân nhân viên là buộc các cấp trên phải tuân thủ các mục tiêu giữ chân cụ thể, chuyển trách nhiệm từ bộ phận nhân sự sang bộ phận vận hành. Các quản lý tuyến đầu — chứ không phải chuyên gia nhân sự — quyết định hàng ngày bằng hành động của họ xem ai ở lại và ai ra đi.
Trở lại với câu chuyện cười về bảo hiểm thú cưng của chúng ta, câu trả lời thực sự của hầu hết nhân viên về ngày làm việc của họ là về cấp trên, đồng nghiệp và nhiệm vụ, và cấp trên có tác động lớn nhất đến cả ba lĩnh vực này. Hầu hết nhân viên không nghỉ việc vì lương cao hơn hay “cơ hội tốt hơn” như các cuộc khảo sát nghỉ việc gợi ý, mà là vì hàng trăm lần bị cắt giấy tờ trong vòng tròn làm việc nhỏ của họ mỗi ngày.
Trong giải pháp của chúng tôi, “tiền” và “mục tiêu” được đặt trước các cuộc phỏng vấn vì chúng sẽ không hiệu quả trừ khi các nhà lãnh đạo ở mọi cấp đều cảm thấy bị thúc đẩy phải đạt được mục tiêu. Cách chắc chắn nhất để khơi dậy sự trân trọng của đội ngũ cấp cao đối với việc giữ chân nhân tài là chuyển đổi dữ liệu về tỷ lệ luân chuyển nhân sự thành tiền. Điều này không chỉ thúc đẩy họ hành động mà còn loại bỏ mọi sự chú ý đến các tiêu chuẩn bên ngoài vô nghĩa.
Khi các nhà quản lý thực hiện phỏng vấn giữ chân nhân viên trực tiếp, họ sẽ hiểu rõ hơn về thời gian mỗi nhân viên có thể ở lại và từ đó có thể chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu giữ chân nhân viên. Phỏng vấn giữ chân nhân viên và dự báo luôn song hành: Các nhà quản lý cần học cách đặt ra năm câu hỏi chính, sau đó lắng nghe tích cực, ghi chép và tìm hiểu sâu hơn để biến năm câu hỏi đó thành những cuộc trò chuyện có ý nghĩa. Quan trọng nhất, họ nên lập kế hoạch giữ chân nhân viên (ngay cả khi đó chỉ là một ý tưởng khả thi) để xây dựng lòng tin và củng cố sự gắn kết. Cách tiếp cận này cũng thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, bất kể có sử dụng khảo sát hay không.
Giải pháp này đào tạo các nhà quản lý một giải pháp chủ động, có thể đo lường được, gắn liền trực tiếp với việc giữ chân nhân viên — đây nên là ưu tiên hàng đầu của công ty.
Tiến lên đồng nghĩa với sự tích hợp phát triển lãnh đạo và giữ chân nhân viên
Phát triển lãnh đạo và giữ chân nhân viên từ lâu đã được xem là hai lĩnh vực riêng biệt. Nhưng nếu giữ chân nhân viên hiện là thách thức lớn nhất của lực lượng lao động trong thời đại chúng ta, thì đào tạo lãnh đạo phải chuyển từ xây dựng nhận thức sang xây dựng trách nhiệm, trong đó mỗi nhà quản lý sau khi kết thúc khóa đào tạo đều có một kế hoạch cụ thể để giữ chân nhân viên.
Bài viết liên quan
