Mỗi mùa hè, khi đưa con trai đi cắm trại, tôi lại lái xe qua một thị trấn nhỏ với khẩu hiệu: “Nơi sinh sống của 800 gia đình tốt bụng và một ông già khó tính”. Tỷ lệ 800:1 là một tỷ lệ đáng tin cậy. Hãy tưởng tượng nếu công ty của bạn có tỷ lệ lãnh đạo dễ gần/khó gần như vậy. Bạn sẽ được vinh danh trong danh sách Những Nơi Làm Việc Tốt Nhất thay vì phải ngồi xem những nhân tài hàng đầu của mình lên lịch “hẹn gặp nha sĩ” để phỏng vấn xin việc
.Nhưng tỷ lệ đó chưa bao giờ là hoàn hảo. Đôi khi, các nhà quản lý cấp cao và lãnh đạo lại khó gần: Họ không nhận được sự tôn trọng của đội ngũ hoặc không truyền cảm hứng và thúc đẩy đội ngũ của mình làm việc tốt hơn. Gần 70% nhân viên cho biết họ sẽ nghỉ việc nếu gặp phải một người quản lý tồi, với con số từ 75-77% đối với gen Z và Millennials. Khi các nhà lãnh đạo cấp cao khó gần, điều đó sẽ làm suy yếu văn hóa nhóm. Đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản lý tài năng nhận thấy trong công ty của họ.
Giải pháp không hề dễ dàng — làm thế nào để những ông già khó tính trở nên dễ gần hơn? Bạn có thể thúc đẩy sự thay đổi hành vi cho những người quản lý khó gần và thường ít tiếp thu này bằng cách nào?
Tốt bụng không phải là yếu tố then chốt: Tại sao phản hồi lại là sự khác biệt
Những nhà quản lý tốt bụng, kiểu “quan tâm đến những gì bạn nghĩ về tôi” có thể gây ra thảm họa cho hiệu suất của nhóm nếu họ từ chối cung cấp phản hồi mang tính thách thức cần thiết để duy trì nhóm đạt tiêu chuẩn xuất sắc.
Những nhà quản lý cộc cằn, thẳng thắn có thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc, duy trì tiêu chuẩn cao cho nhóm. Nhưng điều đó chỉ đúng nếu họ thể hiện sự tôn trọng đối với từng thành viên trong nhóm, đưa ra phản hồi thẳng thắn từ góc nhìn đó.
Sự khác biệt nằm ở phản hồi, chứ không phải tính cách. Các nhóm có nhà quản lý thường xuyên cung cấp phản hồi cho thấy năng suất cao hơn 18%. Ngoài ra, nhân viên có khả năng đồng ý mạnh mẽ rằng họ có động lực làm việc cao hơn 3,6 lần khi được nhà quản lý cung cấp phản hồi hàng ngày (so với hàng năm).
Tuy nhiên, việc thay đổi hành vi phản hồi cần có thời gian. James Clear, tác giả của cuốn “Atomic Habits”, đã chỉ ra nghiên cứu của Philippa Lally về cách hình thành thói quen, cho thấy trung bình, những thói quen mới mất 66 ngày – chứ không chỉ 21 ngày – để trở nên tự động. Điều này có nghĩa là bạn sẽ mất khoảng 10 tuần luyện tập liên tục để biến những kỹ năng mới thành thói quen.
Nơi học tập diễn ra
Mô hình học tập 70-20-10 đã tồn tại trong nhiều thập kỷ không phải vì nó hoàn hảo về mặt khoa học, mà bởi vì nó phản ánh một chân lý cơ bản về hành vi con người: chúng ta học tốt nhất thông qua thực hành. Khi nói đến việc thay đổi cách người quản lý đưa ra phản hồi, nguyên tắc này càng trở nên quan trọng hơn. Có một giải pháp kết hợp tâm lý thay đổi hành vi và thực tế học tập của con người: các hoạt động học tập tại nơi làm việc, được hoàn thiện theo thời gian.
Hãy nghĩ mà xem: Chúng ta không mong đợi các bác sĩ phẫu thuật học nghề từ các bài thuyết trình PowerPoint, hay các phi công chỉ học từ sách giáo khoa. Tại sao chúng ta lại mong đợi các nhà quản lý thay đổi hành vi phản hồi của họ thông qua các buổi hội thảo một lần?
Chúng ta phải cung cấp đào tạo trong bối cảnh học tập phù hợp. Sau đó, khuyến khích thực hành một cách nhất quán trong một khoảng thời gian dài. Các hoạt động tại nơi làm việc, được thực hiện trong quá trình làm việc, đáp ứng cả hai yêu cầu, cho phép sự thay đổi hành vi được củng cố thông qua thực hành.
Các hoạt động thúc đẩy thay đổi
Điều quan trọng không phải là tạo ra một bộ hành động hoàn hảo – mà là triển khai chúng đúng lúc, đúng bối cảnh. Các hoạt động cần được lồng ghép liền mạch vào ngày làm việc của người quản lý. Các hoạt động nên là một phần công việc của họ và hướng đến việc mở ra một cuộc trò chuyện hai chiều giữa quản lý và nhân viên trực tiếp. Ví dụ như:
- “Sau cuộc họp nhóm tiếp theo, hãy viết ra ba đóng góp cụ thể mà bạn nhận thấy từ các thành viên trong nhóm. Chia sẻ phản hồi này trong vòng 24 giờ.”
- “Tuần này, hãy liên hệ với một đồng nghiệp mà bạn vừa có một tương tác khó khăn (nhiều hoặc ít). Hãy hỏi họ phản hồi cụ thể về cách bạn xử lý tình huống.”
- “Tuần này, khi một thành viên trong nhóm đưa ra cho bạn một thách thức, hãy hỏi ‘Bạn nghĩ chúng ta nên làm gì?’ trước khi đưa ra giải pháp.
“Các nhà lãnh đạo tài năng có thể triển khai các hoạt động như thế này cho các nhà quản lý trong một khoảng thời gian dài (ví dụ: 10-12 tuần). Sau đó, theo dõi các chỉ số chính ở nhiều cấp độ, từ tỷ lệ hoàn thành cơ bản cho đến tỷ lệ giữ chân những nhà quản lý đã tham gia đào tạo.
Có thể tiến xa hơn nữa bằng cách sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để cá nhân hóa các hoạt động mà mỗi nhà quản lý nhận được. Tại Flint Learning Solutions, chúng tôi đã chứng kiến các tổ chức áp dụng phương pháp này và tỷ lệ hoàn thành đào tạo tăng tới 76%.
Cho dù giải pháp của bạn phức tạp đến đâu, dù là thủ công hay sử dụng phần mềm chuyên dụng, nền tảng cho sự thay đổi hành vi vẫn là việc thực hành nhất quán theo thời gian. Việc cá nhân hóa tinh vi nhất cũng sẽ không có tác dụng nếu các nhà quản lý không thường xuyên thực hành những hành vi này trong môi trường làm việc thực tế của họ.
Đo lường sự thay đổi
Các tổ chức tập trung vào việc đo lường sự thay đổi hành vi luôn đạt được kết quả tốt hơn so với các tổ chức theo dõi các số liệu truyền thống. Các triển khai gần đây cho thấy những mô hình rõ ràng: phần lớn người tham gia đều thể hiện sự cải thiện rõ rệt trong các hành vi mục tiêu, với các nhà quản lý chứng kiến những thay đổi cụ thể trong hoạt động lãnh đạo hàng ngày.
Điều tạo nên sự khác biệt không phải là công cụ đo lường: Đó là việc đo lường các hành vi quan sát được, có liên hệ trực tiếp với kết quả kinh doanh. Khi các tổ chức theo dõi xem liệu các nhà lãnh đạo có trao đổi nhiều hơn về nghề nghiệp, thực hiện các buổi hướng dẫn an toàn kỹ lưỡng hay giải quyết kịp thời các vấn đề về hiệu suất hay không, họ có thể kết nối những hành vi đó với việc duy trì, hồ sơ an toàn và hiệu suất của nhóm.
Tóm tắt
Việc chuyển đổi những nhà quản lý khó gần là thay đổi hành vi thông qua thực hành nhất quán. Bằng cách đưa ra các hoạt động phản hồi ngắn gọn trong quy trình làm việc, đo lường sự thay đổi hành vi thông qua những cải thiện rõ rệt và duy trì chương trình trong ít nhất 10 tuần, các nhà lãnh đạo đào tạo và phát triển có thể tạo ra sự thay đổi hành vi lâu dài. Kết quả là gì? Những nhà quản lý hiệu quả hơn, bất kể phong cách lãnh đạo tự nhiên của họ là gì, sẽ xây dựng đội ngũ mạnh mẽ hơn, gắn kết hơn thông qua phản hồi thường xuyên và có ý nghĩa.
Mục tiêu không phải là biến những người hay cáu kỉnh thành người cổ vũ. Mà là đào tạo những nhà quản lý có thể cung cấp phản hồi hiệu quả, duy trì tiêu chuẩn cao cho đội ngũ và thúc đẩy kết quả kinh doanh tốt hơn. Với thực hành có cấu trúc và đo lường phù hợp, mục tiêu đó sẽ trở nên khả thi đối với bất kỳ tổ chức nào sẵn sàng đầu tư vào việc thay đổi hành vi theo thời gian.
Dịch từ How Activity-Based Learning Can Change Leadership Behavior
