Đánh giá hiệu suất được thiết kế để giúp nhân viên hiểu rõ vị trí, hướng đi và cách thức đạt được điều đó. Tuy nhiên, trong hầu hết các tổ chức, chúng lại trở thành nguồn gốc của căng thẳng, hoang mang và mất lòng tin.
Các nhà lãnh đạo nhìn thấy một thực tế trong khi nhân viên lại trải nghiệm một thực tế khác. Acorn phát hiện ra rằng 66% giám đốc điều hành tin rằng các chỉ số hiệu suất của họ là công bằng, nhưng hầu hết nhân viên sau khi đánh giá hiệu suất đều cảm thấy lo lắng hoặc căng thẳng. Cứ 4 nhân viên thì có 1 người đặt câu hỏi về giá trị của họ đối với tổ chức. Nghiên cứu gần đây từ CalypsoAI cho thấy 38% nhân viên muốn có một người quản lý là trí tuệ nhân tạo (AI) hơn là một con người. Khi hơn 1/3 lực lượng lao động của bạn thích một thuật toán hơn là một ông chủ thực sự, thì một điều cốt lõi nào đó đã bị phá vỡ.
Các tổ chức cần những hệ thống hiệu suất thực sự hoạt động — những hệ thống phát triển năng lực và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đang chi một khoản tiền lớn mỗi năm cho các phương pháp đẩy những người giỏi nhất đến bờ nghỉ việc.
AI có thể giúp khắc phục những điểm yếu, nhưng chỉ khi nó được sử dụng để giúp các nhà quản lý hiệu quả hơn trong các khía cạnh con người của công việc, chứ không phải để thay thế sự phán đoán của con người.
Đánh giá đo lường sai lầm
Đánh giá hiệu suất đã trở thành những bài tập nhìn lại quá khứ, ghi lại quá khứ thay vì phát triển cho tương lai. Ngay cả khi đánh giá bao gồm các cuộc thảo luận về phát triển, chúng thường không liên quan đến các cơ hội phát triển thực tế hoặc con đường sự nghiệp trong tổ chức.
Một trong những vấn đề cốt lõi là các chức năng của phòng Nhân sự hoạt động tách biệt với nhau. Tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa trên sơ yếu lý lịch và phỏng vấn. Học tập và Phát triển (L&D) theo dõi việc hoàn thành khóa học. Quản lý hiệu suất đo lường việc đạt được mục tiêu. Mỗi chức năng sử dụng các nền tảng, số liệu và định nghĩa khác nhau về thành công.
Sự thiếu liên kết này dẫn đến việc các tổ chức không thể trả lời những câu hỏi cơ bản như “Người này thực sự có khả năng làm gì?” hoặc “Họ cần học gì để sẵn sàng cho vai trò tiếp theo?” Nếu không có một khuôn khổ chung về năng lực xuyên suốt tuyển dụng, phát triển và hiệu suất, ngay cả phòng Nhân sự cũng không thể kết nối được vị trí hiện tại của một người và nơi họ có thể đến.
Nếu không có sự tích hợp, ngay cả các khuôn khổ được thiết kế tốt cũng sẽ sụp đổ do các giải pháp thủ công và dữ liệu không khớp. Theo nghiên cứu của Acorn, 80% lãnh đạo cấp cao thừa nhận nhân viên phải rời công ty để được thăng chức hoặc được trả lương cao hơn. Khi đánh giá hiệu suất tập trung vào kết quả trong quá khứ thay vì năng lực trong tương lai, họ không thể làm được điều mình được giao phó: Giúp mọi người phát triển.
Trí tuệ nhân tạo (AI) có thể giúp quản lý tập trung vào con người
Nhân viên cởi mở hơn với AI trong quản lý hiệu suất so với kỳ vọng của các nhà lãnh đạo. Theo khảo sát AI tại nơi làm việc năm 2025 của The Predictive Index, 81% nhân viên cảm thấy tích cực về vai trò của AI trong sự nghiệp. Tuy nhiên, sự cởi mở không có nghĩa là nhân viên muốn AI đưa ra quyết định về hiệu suất của họ. Họ muốn AI giúp quản lý để họ làm tốt hơn các khía cạnh con người trong công việc.
Hãy coi AI như một công cụ năng suất cho quản lý nhân sự. Nó có thể:
- Ghi lại các cuộc trò chuyện về hiệu suất và giúp quản lý chuyển những gì họ nghe được thành các kế hoạch phát triển rõ ràng, khả thi.
- Phát hiện các kiểu hành vi có thể báo hiệu sự thiếu gắn kết trước khi những vấn đề nhỏ trở thành đơn từ chức.
- Giúp quản lý ghi lại những điều quan trọng mà không cần mất hàng giờ viết lại đánh giá hiệu suất.
Các tổ chức không thể và không nên cố gắng tự động hóa việc đánh giá mà thay vào đó hãy loại bỏ gánh nặng hành chính ngăn cản các nhà quản lý phát triển nhân viên. Khi các nhà quản lý dành ít thời gian hơn cho công việc giấy tờ và nhiều thời gian hơn cho các cuộc trò chuyện có ý nghĩa, đánh giá hiệu suất thực sự có thể trở thành công cụ mà họ vốn dĩ phải có.
Đánh giá hướng tới tương lai thực sự yêu cầu điều gì
Đánh giá hiệu suất cần chuyển từ việc đánh giá quá khứ sang xây dựng cho tương lai. Điều đó có nghĩa là phải xem xét lại mục đích thực sự của chúng. Dưới đây là những điều hiệu quả:
- Đối thoại hai chiều, không phải đánh giá một chiều. Nhân viên không muốn bị sai bảo; họ muốn được trao đổi về sự phát triển của bản thân và vai trò của người quản lý trong việc hỗ trợ sự phát triển đó.
- Tập trung vào năng lực. Hãy hỏi người này có thể làm gì, họ cần học gì và điều đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển như thế nào. Điều này chuyển cuộc trò chuyện từ kết quả đầu ra sang tiềm năng.
- Sử dụng những hiểu biết về hành vi. Hiểu cách mọi người làm việc hiệu quả nhất, chứ không chỉ những gì họ tạo ra. Một số nhân viên phát triển mạnh nhờ sự tự chủ, trong khi những người khác cần cấu trúc. Các cuộc trò chuyện về hiệu suất nên tính đến những khác biệt này.
- Tạo sự minh bạch xung quanh lộ trình phát triển. Khi nhân viên không thể tìm ra cách thăng tiến, họ sẽ rời đi. Khung năng lực rõ ràng cho thấy những yêu cầu cho vai trò tiếp theo.
- Chuyển sang phát triển liên tục. Các cuộc trò chuyện liên tục trong suốt cả năm sẽ giúp việc phát triển trở thành trọng tâm thay vì chỉ là một ý tưởng hàng năm.
Xây dựng niềm tin cần thời gian
Những thay đổi này đòi hỏi sự chủ động, nhưng không đòi hỏi sự hoàn hảo. Các tổ chức không cần phải đại tu mọi thứ cùng một lúc để tạo dựng sự tiến bộ lâu dài.
Hãy bắt đầu với các nhóm và quản lý sẵn sàng thử nghiệm những điều mới mẻ trước khi vội vàng thực hiện các nhiệm vụ trên toàn công ty. Hãy để những thành công ban đầu tạo đà thay vì ép buộc áp dụng. Khi các quản lý còn hoài nghi thấy đồng nghiệp trao đổi tốt hơn và dành ít thời gian hơn cho công việc hành chính, họ sẽ sẵn sàng tự mình thử nghiệm hơn.
Và hãy giải quyết trực tiếp thái độ hoài nghi. Nhân viên cần hiểu AI sẽ được sử dụng như thế nào và nó sẽ không làm được gì. Hãy làm rõ rằng AI sẽ bổ sung cho khả năng đánh giá của quản lý để hỗ trợ nhân viên tốt hơn, chứ không phải thay thế hoặc giám sát nhân viên. Khi các tổ chức minh bạch về những gì AI làm và không làm, và khi nhân viên thấy rằng nó giúp quản lý của họ hữu ích hơn thay vì gây khó chịu, thì việc áp dụng sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Các cuộc thảo luận về hiệu suất tốt hơn bắt đầu với các công cụ tốt hơn và sự sẵn sàng thay đổi. Niềm tin không thể được xây dựng lại chỉ sau một đêm, nhưng mỗi cuộc trò chuyện tốt đẹp đều là một bước tiến.
Dịch từ How to Rebuild Trust in Performance Reviews
