Trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, nhu cầu về các hoạt động định hướng hiệu quả trở nên cực kỳ cấp thiết. Động lực thúc đẩy các hoạt động này là nhu cầu của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu về nhân tài, đạt được các mục tiêu về hiệu suất và tăng thời gian đạt năng lực và thành công trong vai trò mới. Bên cạnh đó còn các mục tiêu gián tiếp, mang tính trải nghiệm: thúc đẩy kết nối chặt chẽ giữa các thành viên trong nhóm, củng cố mối liên kết của họ với tổ chức và tăng khả năng giữ chân nhân viên.
Nếu chúng ta đưa những yếu tố trong hoạt động định hướng từ quan điểm tuân thủ hoặc nhân sự (HR) vào những yếu tố thực sự cần thiết để đạt được mục tiêu và kỳ vọng mở rộng, thì tuần hoặc tháng định hướng giao dịch trở thành một hành trình chiến lược kéo dài có thể mất 3, 6 hoặc 12 tháng.
Tuy nhiên, cơ hội thực sự không phải là sự gia tăng về số lượng đào tạo định hướng. Nó là sự thay đổi trong trải nghiệm và chúng ta không thể thực hiện nếu không có sự thay đổi trong lý luận, phương pháp luận khi chúng ta đưa ra ban đầu cũng như khi phân tích khoảng cách.
Ưu tiên cao, kỳ vọng thấp
Mặc dù có rất nhiều yếu tố phụ thuộc vào trải nghiệm khi mới vào làm, nhưng quá trình này thường không mấy thành công. Một cuộc khảo sát năm 2023 của Brandon Hall Group cho thấy trung bình 31% nhân viên đánh giá trải nghiệm của họ là không như mong đợi. Khi được hỏi liệu người sử dụng lao động có hiểu nhân viên muốn hoặc cần gì không, trung bình 48% đánh giá là không. Tin tốt là các tổ chức dần nhận ra tầm quan trọng của việc giải quyết vấn đề này.
Nghiên cứu của Brandon Hall cũng chỉ ra rằng trung bình 41% công ty đang ưu tiên cải thiện các chương trình định hướng nhân viên mới và đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, đây là sáng kiến được đánh giá cao nhất trên toàn cầu nhằm cải thiện trải nghiệm của nhân viên.
May mắn thay, ngày càng có nhiều sự quan tâm đến việc xem xét lại các chương trình đào tạo khi mới vào làm và đưa ra các chiến lược để phát triển các trải nghiệm học tập phong phú và có ý nghĩa hơn cho nhân viên mới. Nhưng có một tiền lệ mạnh mẽ về cách mọi việc đã được thực hiện và cần có các kỹ năng mới để tạo ra sự thay đổi.
Giải quyết những khoảng trống trong quá trình định hướng truyền thống
Vẫn còn những khoảng cách giữa những trải nghiệm mà các công ty hy vọng tạo ra cho nhân viên mới và những gì thực sự diễn ra trong quá trình định hướng. Nhân viên mới được tuyển dụng có thể cảm thấy mình bị cô lập trong phòng họp vào ngày đầu tiên, đang xem lại các chính sách bắt buộc của công ty và được đối xử như một bản kế hoạch định hướng của họ. Giao tiếp có xu hướng diễn ra theo một hướng, không đủ cơ hội để cá nhân đặt câu hỏi, hiểu cách thức hoặc tìm câu trả lời. Có thể có quá nhiều thông tin được cung cấp trong thời gian quá ngắn mà lại ít hoặc không có mối liên hệ nào với kỳ vọng của họ trong công ty. Tóm lại, những người mới được tuyển dụng có cảm giác rằng quá trình định hướng không được chuẩn bị riêng để giúp họ làm công việc của mình.
Để giải quyết những khoảng cách này, một phương pháp tiếp cận thông qua thiết kế trải nghiệm của người học (LXD – learner experience design) cung cấp một giải pháp thay thế. Phương pháp này tập trung vào nhu cầu của người học hơn là nhu cầu của HR hoặc tổ chức. Nó ưu tiên giao tiếp hơn thông tin, bao gồm các cơ chế kiểm tra và phản hồi thường xuyên. Phương pháp này thường hướng dẫn người học bằng một bản đồ hoặc kế hoạch về cách họ có thể tiếp cận câu trả lời cho các câu hỏi cụ thể của mình. Trên hết, mục tiêu là cá nhân hóa cho bộ phận, nhóm và vai trò — và thậm chí có thể được điều chỉnh theo hoàn cảnh cá nhân, trình độ kỹ năng và kinh nghiệm của những người mới được tuyển dụng. Tuy nhiên, để phương pháp tiếp cận thực sự khác biệt, chúng ta phải bắt đầu đặt ra những câu hỏi khác nhau.
Câu hỏi là: Làm thế nào để chúng ta có thể tạo ra những trải nghiệm học tập hiệu quả? Câu hỏi tiên quyết là: Những người mới được tuyển dụng cần những trải nghiệm nào để thành công? Chúng ta cần câu trả lời đó trước khi có thể trả lời câu hỏi về việc học.
Một cách tiếp cận mới khi phân tích nhu cầu cho quá trình tuyển dụng
Các quy trình tuyển dụng hiện tại thường gặp vấn đề là bắt nguồn từ việc lập kế hoạch — hoặc hoàn toàn không có kế hoạch. Cách tiếp cận phân tích nhu cầu thường không đầy đủ và không cung cấp cho tổ chức mọi thứ họ cần để đạt được các mục tiêu và mục đích tuyển dụng của mình.
Michael Noble, Tiến sĩ, phó chủ tịch của AllenComm, một nhà cung cấp các giải pháp tư vấn học tập, thiết kế, công nghệ và tài năng từng đoạt giải thưởng, cho biết: “Những kỳ vọng và cơ hội liên quan đến quá trình tuyển dụng cần nhiều hơn là đánh giá về kỹ năng, kiến thức và thái độ. Ngoài việc phân tích khoảng cách kỹ năng, chúng ta nên tìm kiếm những khoảng cách về kinh nghiệm. Đánh giá những khoảng cách về kinh nghiệm đó rõ ràng là rất quan trọng đối với các trải nghiệm học tập. Chúng ta không chỉ tìm hiểu những kỹ năng và kiến thức cụ thể mà những người mới được tuyển dụng cần mà còn những kinh nghiệm mà họ sẽ cần để thành công”.
Ví dụ, phân tích khoảng cách kinh nghiệm có thể xem xét những kinh nghiệm trước đây mà người mới được tuyển dụng có trước khi gia nhập công ty, bao gồm trình độ học vấn, công việc trước đây, văn hóa tổ chức trước đây, ngành nghề mà họ đã làm việc và các công nghệ mà họ quen thuộc. Phân tích cũng sẽ khám phá ra các loại trải nghiệm mới có thể giúp ích cho:
- Kết nối: Các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm cần được xây dựng.
- Liên kết công ty: Cảm giác gắn bó mà người mới được tuyển dụng cảm thấy về tổ chức cũng như mối liên hệ của họ với thương hiệu hoặc khách hàng.
- Sẵn sàng cho vai trò mới: Sự tự tin và chuẩn bị cho vai trò mới có thể được chứng minh hoặc xây dựng bằng thành công.
- Đóng góp có ý nghĩa: Kiến thức thực tế, trực tiếp về cách vai trò cá nhân của họ đóng góp vào công việc của nhóm và giá trị mà tổ chức mang lại.
Trải nghiệm định hướng phong phú hơn, được cá nhân hóa hơn
Noble cho biết: “Bằng cách xác định trước nhu cầu trải nghiệm của người mới được tuyển dụng, chúng tôi sẽ có góc nhìn và bối cảnh rộng hơn để nâng cao các giai đoạn sau của quy trình thiết kế và phát triển. Khi thiết kế hành trình của người học, chúng tôi có thể tích hợp các hoạt động chính thức, không chính thức và trải nghiệm một cách tốt hơn. Khi phát triển các hoạt động đó, chúng tôi có bối cảnh để tạo ra những trải nghiệm có độ trung thực cao và có liên quan cao. Khi đo lường, chúng tôi có thể xem xét kết quả của những trải nghiệm này để xác định xem chúng có đóng góp vào số liệu về mức độ sẵn sàng, kết nối và thành thạo của chúng tôi hay không”.
Sau đây là một số cách mà đánh giá trải nghiệm có thể là động lực nhân lên cho thiết kế và phát triển chương trình định hướng. Những hiểu biết thu được từ việc phân tích kinh nghiệm, ngoài hiệu suất và các nhu cầu khác, sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo định hướng về học tập và phát triển (L&D).
Tăng cường tính cá nhân hóa trong hành trình học tập.
Khi các chương trình định hướng được thiết kế cho tất cả nhân viên mới, chúng có xu hướng quá chung chung và người học gặp khó khăn trong việc hiểu được sự liên quan giữa chúng. Sẽ hiệu quả hơn nếu thiết kế cả trải nghiệm cơ bản và trải nghiệm cụ thể theo phòng ban, theo nhóm và theo vai trò. Điều này sẽ tăng tính liên quan cho người học và giúp họ đưa các trải nghiệm học tập của mình vào công việc. Bạn không chỉ cung cấp nội dung—khi nào, tại sao, như thế nào, những cạm bẫy điển hình và các phương pháp hay nhất—mà còn nên truyền cảm hứng cho các hoạt động cho phép nhân viên mới tự mình trải nghiệm nội dung, có cơ hội thực hành và củng cố.
Tăng sự tham gia vào từng hoạt động.
Lý tưởng nhất là mọi hoạt động định hướng đều phải thu hút người học và giúp xây dựng phần giới thiệu toàn diện hơn về tổ chức và vai trò của nhân viên trong đó. Toàn bộ quá trình có thể cần kéo dài hơn một vài ngày để tạo cơ hội cho sự hợp tác và củng cố. Điều quan trọng cần nhớ là nỗ lực và khoảng cách giữa các hoạt động này góp phần vào hiệu suất lâu dài.
Sau đây là một số ví dụ:
- Học tập theo dự án với một nhóm.
- Kiểm tra của người quản lý.
- Mạng lưới nội bộ.
- Thực hành mô phỏng với phản hồi.
- Trải nghiệm sản phẩm và khách hàng.
- Hướng dẫn, theo dõi, tóm tắt và thực hành tại nơi làm việc.
Đo lường tiến độ và sự sẵn sàng.
Người học cần phản hồi về tiến độ và hiệu suất của họ, và các cách đo lường tiến độ và thành công cần được thiết kế vào chương trình định hướng. Tất nhiên, việc đo lường kinh nghiệm rất phức tạp và đa diện, và có thể yêu cầu thử nghiệm thực tế nhiều tiêu chí khác nhau.
Vấn đề không phải là đúng hay sai. Chúng ta cần dữ liệu về các yếu tố như sự tự tin, sự liên kết, tư duy phản biện, sự kết nối trong nhóm và sự sẵn sàng cho các tình huống thực tế. Dữ liệu thu thập được từ các đánh giá như vậy cũng có thể hữu ích cho các quản lý HR, L&D và tổ chức. Ví dụ: loại dữ liệu này có thể cung cấp thông tin cho các nhiệm vụ dự án đầu tiên của nhân viên mới và hướng dẫn người quản lý để giúp họ thành công.
Quá trình hòa nhập từ góc nhìn của nhân viên
Tất nhiên, quá trình giới thiệu nhân viên mới vào tổ chức không chỉ đơn thuần là đào tạo hòa nhập. Một chương trình hòa nhập được thiết kế tốt, hấp dẫn và cá nhân hóa có khả năng xây dựng nền tảng vững chắc cho phần còn lại của trải nghiệm nhân viên. Điều quan trọng là tiếp cận quá trình hòa nhập từ góc nhìn của người học. Nếu chúng ta có thể hoàn thành các mục tiêu quan trọng nhất đối với người học, thì các ưu tiên của tổ chức như tuân thủ, thời gian để có năng lực, thời gian để có năng suất, tỷ lệ giữ chân,… cũng sẽ đạt được.
Tuy nhiên, điều quan trọng không phải là thiết kế hành trình trải nghiệm của người học hòa nhập theo các số liệu. Đó là lý do tại sao chúng ta cần hiểu rõ trước về những trải nghiệm quan trọng nhất mà người mới được tuyển dụng cần có để thành công lâu dài.
Dịch từ The Experience Gap Analysis: A Fresh Approach to Assessing Onboarding Training Needs
