Không ai thích bị ra lệnh phải làm gì — đặc biệt là bởi cha mẹ của họ. Vậy tại sao nhiều chương trình học tập và phát triển (L&D) của công ty lại giao cho các nhà lãnh đạo học tập vai trò là cha mẹ?
Trong các chương trình L&D tại nơi làm việc truyền thống, các nhà lãnh đạo học tập thường kiểm soát quá trình phát triển từ trên xuống, ra lệnh cho nhân viên phải học những gì và cung cấp nội dung chuẩn hóa để phù hợp. Nhưng với việc công việc phát triển nhanh chóng và các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI) đang chuyển đổi quy trình làm việc, các mô hình đào tạo cứng nhắc không còn phù hợp với cách mọi người phát triển trong công việc.
Chưa kể, các nỗ lực học tập theo quy định, quy mô lớn thường làm cạn kiệt nguồn lực mà không mang lại kết quả có ý nghĩa. Nhiều chương trình nâng cao kỹ năng tốn kém bị đình trệ ở giai đoạn lập kế hoạch hoặc kích hoạt và trung bình, người lao động Hoa Kỳ cho các chương trình đào tạo của tổ chức họ điểm “C”.
Trong bối cảnh này, các nhà lãnh đạo học tập có thể hình dung lại L&D như một hành trình do nhân viên thúc đẩy được tổ chức hỗ trợ. Tuy nhiên, để đảm bảo việc học tập đáp ứng các mục tiêu cá nhân và nhu cầu kinh doanh đòi hỏi một cách tiếp cận hợp tác tập trung vào sự tin tưởng lẫn nhau.
Vấn đề với các phương pháp đào tạo theo chiều từ trên xuống
Khi nhu cầu về kỹ năng thay đổi, nhân viên ngày càng mong đợi sự hỗ trợ từ người sử dụng lao động để theo kịp. Trên thực tế, một cuộc khảo sát của edX cho thấy rằng tư duy này đã thay đổi gần đây, với hơn 80% nhân viên tuyên bố rằng họ hiện coi các công ty là các trường cao đẳng sau trung học mới.
Đồng thời, chất lượng trải nghiệm học tập rất quan trọng. Trong một nghiên cứu của Cypher Learning, 70% nhân viên tin rằng L&D của công ty họ có thể được cải thiện và gần một nửa số công nhân Mỹ sẽ chuyển việc để có cơ hội đào tạo tốt hơn.
Các mô hình đào tạo theo chiều từ trên xuống truyền thống nhằm mục đích tạo ra sự nhất quán, nhưng chúng thường không hiệu quả khi đối xử với tất cả người học như nhau. Một cách tiếp cận phù hợp với tất cả có thể bỏ qua thực tế là bối cảnh của mỗi nhân viên — bao gồm vai trò, mục tiêu và kinh nghiệm của họ — định hình những gì họ cần từ việc học. Người lao động thấy giá trị trong đào tạo giúp họ thích nghi và các cơ hội phát triển có liên quan sẽ tự nhiên khác nhau trong toàn bộ lực lượng lao động.
Ngược lại, các chương trình học tập và phát triển được cá nhân hóa có khả năng tạo ra tác động lớn hơn. Họ cũng cung cấp cho các doanh nghiệp nhỏ một cách linh hoạt và bền vững hơn để hỗ trợ nâng cao kỹ năng. Bằng cách cho phép nhân viên tự chịu trách nhiệm về sự phát triển của mình, các tổ chức có thể loại bỏ sự phỏng đoán và tập trung nguồn lực vào nơi họ sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất.
3 mẹo hỗ trợ học tập do nhân viên chỉ đạo
Để cho phép phát triển do nhân viên chỉ đạo, các nhà lãnh đạo học tập cần áp dụng sự thay đổi tư duy — trao quyền cho nhân viên để họ tự chịu trách nhiệm về sự phát triển của mình, trong khi HR, L&D và quản lý đóng vai trò là người hỗ trợ. Các bước sau đây có thể giúp hiện thực hóa cách tiếp cận này:
1. Bắt đầu bằng các cuộc trò chuyện, không phải các khóa học.
Thay vì giao các khóa đào tạo có vẻ phù hợp, hãy hỏi trực tiếp nhân viên về những gì họ muốn từ các trải nghiệm học tập.
Khuyến khích các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch học tập trong các cuộc họp riêng thường xuyên hoặc gửi các cuộc khảo sát L&D cho toàn nhóm. Các câu hỏi nên khám phá cả “cái gì” và “tại sao” của các mục tiêu phát triển — những kỹ năng nào mà nhân viên muốn xây dựng và tại sao chúng lại quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của họ.
Với hiểu biết này, các nhà lãnh đạo học tập có thể đề xuất các khóa đào tạo cụ thể hoặc các cơ hội học tập dựa trên dự án giao thoa với các mục tiêu của nhân viên và nhu cầu kinh doanh rộng hơn.
Nhân viên biết rằng họ có những thiếu sót về kỹ năng, nhưng họ cần sự lãnh đạo lắng nghe và phản hồi bằng sự hỗ trợ. Một lời mời cùng nhau tạo ra các lộ trình học tập có thể đặt nền tảng cho sự hợp tác và cho mỗi nhân viên thấy rằng bạn cam kết với sự phát triển cá nhân của họ.
2. Cung cấp trải nghiệm học tập thực hành.
Học tập thực hành là một công cụ mạnh mẽ để xây dựng kỹ năng thông qua thực hành. Khi các nhà quản lý giúp tạo ra các kế hoạch phát triển, họ nên suy nghĩ vượt ra ngoài các khóa học truyền thống và xác định các cơ hội học tập ứng dụng.
Ví dụ, nếu một nhân viên bày tỏ sự quan tâm đến việc quản lý một nhóm, người quản lý của họ có thể giao cho họ nhiệm vụ lãnh đạo một dự án liên chức năng. HR có thể hỗ trợ trải nghiệm này bằng sự hỗ trợ có mục tiêu như hướng dẫn đồng nghiệp hoặc phản ánh có cấu trúc.
Để việc học tập ứng dụng trở nên hiệu quả, các tổ chức phải áp dụng cải tiến liên tục. Nhân viên phải cảm thấy an toàn khi thử, thất bại và thử lại mà không sợ bị phán xét. Khi các nhà lãnh đạo coi sai lầm là một phần của quá trình học tập, họ bình thường hóa ý tưởng “thất bại để tiến lên” và củng cố văn hóa tin tưởng.
Học tập thực hành kết hợp sự hỗ trợ và tính tự chủ. Các nhà quản lý và HR đưa ra hướng dẫn khi nhân viên khám phá những thách thức mới, sau đó lùi lại để việc học diễn ra.
3. Tạo ra các cấu trúc duy trì quyền tự chủ của nhân viên.
Để việc tự học có thể duy trì, bạn cần các hệ thống cho phép nhân viên phát triển các mục tiêu phát triển của mình theo thời gian.
Một chiến lược là các nhà quản lý đánh giá lộ trình học tập của nhân viên trên ba lĩnh vực: kinh nghiệm, năng lực và kiến thức. Cùng với những trải nghiệm thực tế, nhân viên nên được cố vấn để xây dựng sự hiểu biết về ngành của họ và doanh nghiệp nói chung. Tương tự như vậy, các nhà quản lý có thể đảm bảo nhân viên đang củng cố các năng lực cốt lõi thông qua thời gian học tập được chỉ định.
Ngân sách phát triển tùy ý cũng hỗ trợ quyền tự chủ của nhân viên. Ngay cả một khoản trợ cấp nhỏ hàng quý, chẳng hạn như 40 đô la để dành cho một cuốn sách hoặc lớp học, cũng có thể trao quyền cho nhân viên theo đuổi việc học mà họ cảm thấy có giá trị.
Hỗ trợ quyền tự chủ của nhân viên trong việc học không có nghĩa là khởi động một chương trình chính thức quy mô lớn khác. Việc kiểm tra thường xuyên và các nguồn lực linh hoạt có thể giúp bạn xây dựng vòng phản hồi duy trì động lực và sự gắn kết.
Tái định hình L&D cho lực lượng lao động ngày nay
Mặc dù cách tiếp cận từ trên xuống đối với L&D vẫn phổ biến, nhưng nó không còn có thể đáp ứng được tốc độ mà lực lượng lao động ngày nay mong đợi. Nhân viên cần có những trải nghiệm học tập linh hoạt phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ, được hỗ trợ bởi các cơ hội được điều chỉnh và phản hồi liên tục.
Việc chuyển đổi khỏi mô hình học tập chỉ thị không có nghĩa là các nhà lãnh đạo HR và L&D hoàn toàn lùi bước. Thay vào đó, điều đó có nghĩa là trao quyền cho nhân viên để họ dẫn đầu trong quá trình phát triển của mình — với các nhà lãnh đạo và quản lý học tập đóng vai trò là đối tác chiến lược hướng dẫn, hỗ trợ và củng cố sự phát triển.
Trong khuôn khổ linh hoạt hơn này, mọi người đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa học tập liên tục trên toàn tổ chức.
Dịch từ From Directive to Dynamic: The Shift Away From Traditional L&D Models
