Các giám đốc điều hành nguồn nhân lực (HR) trong nhiều ngành nghề đều có chung một thách thức: Những người lao động tuyến đầu, chiếm 80% lực lượng lao động toàn cầu, thường phản đối những thay đổi đối với thói quen đã thiết lập từ trước. Điều này đặc biệt đúng trong thời điểm thay đổi, như sáp nhập, nhóm quản lý mới hoặc định hướng và tăng trưởng công ty mới.
Mặc dù chúng ta thích sự nhất quán, nhưng khi những người lao động tuyến đầu phản đối sự phát triển của chính họ sẽ hạn chế sự phát triển của tổ chức. Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy phản hồi và công nhận rất quan trọng để thúc đẩy sự gắn kết và tạo ra tư duy phát triển. Nói cách khác, phản hồi và công nhận có thể là chất xúc tác làm thay đổi thói quen và thúc đẩy tăng trưởng mới. Tôi nghĩ hầu hết các nhà lãnh đạo tài năng đều biết điều này.
Biết rằng phát triển kỹ năng phản hồi sẽ thúc đẩy thay đổi ở tuyến đầu là một chuyện, nhưng triển khai đào tạo và đo lường kết quả lại là chuyện khác. Nó rất khó. Vậy, câu hỏi thực sự là làm thế nào chúng ta thúc đẩy thay đổi hành vi cho những người lao động tuyến đầu? Làm thế nào để các nhà lãnh đạo tài năng khiến các nhà quản lý của những người lao động tuyến đầu đưa ra phản hồi tốt hơn, và khiến những người lao động tuyến đầu tiếp nhận phản hồi tốt, rồi sau đó khiến họ đưa ra/nhận phản hồi từ đồng nghiệp của mình?
Chìa khóa là biến phản hồi thành một phần công việc của họ. Hãy để tôi giải thích.
Biến phản hồi thành một phần của công việc
Có rất nhiều bài viết với các mẹo, thủ thuật và chiến lược, chẳng hạn như bắt đầu “Ngày thứ sáu phản hồi” hoặc đảm bảo các cuộc họp riêng và báo cáo trực tiếp hàng tuần với các nhà quản lý. Nhiều điều trong số này hữu ích. Tôi luôn đảm bảo các nhà quản lý tại công ty có các cuộc họp riêng hàng tuần với các báo cáo trực tiếp và đối với các nhóm phát triển và kỹ sư trong các công ty phần mềm, các cuộc họp thường kỳ hàng ngày là điều bắt buộc. Nhưng đó không phải là những gì tôi nghĩ đến.
Nhiệm vụ thực sự là thay đổi hành vi, đòi hỏi thời gian và hướng dẫn, khiến việc này khó có thể đạt được ở quy mô lớn. Các buổi đào tạo chính thức về phản hồi và công nhận có thể hữu ích và nhiều thông tin, nhưng tất cả chúng ta đều đã tham dự đủ các buổi đào tạo, hội nghị và hội thảo trên web để biết rằng rất ít điều chúng ta học được được đưa vào thực tế, mặc dù chúng ta đã có ý tưởng tốt nhất.
Các chuyên gia nhân sự biết rằng theo mô hình 70-20-10, đào tạo chính thức chiếm 10% quá trình học. Để hiệu quả hơn, chúng ta cần người thuyết trình tại hội nghị đó trở thành người hướng dẫn của mình trong một thời gian, điều này sẽ đưa chúng ta vào vùng học tập 20%. Như vậy thì tốt hơn. Nhưng hiệu quả nhất là liên tục thực hành những gì chúng ta đã học được trong công việc, nơi diễn ra 70% quá trình học. Thực hành thực tế sẽ giúp củng cố những hành vi mới này thành thói quen.
Vì vậy, khi tôi nói “Biến phản hồi thành một phần công việc của họ”, ý tôi là nhân viên tuyến đầu cần có cơ hội thường xuyên để thực hành phản hồi và ghi nhận trong công việc. Họ cần các hoạt động, được tích hợp trực tiếp vào luồng công việc, được cung cấp các cơ hội thực hành.
Quy mô của Cơ hội
Một vài số liệu thống kê nhanh có thể giúp chúng ta thấy được con đường thành công:
- Phản hồi thúc đẩy sự gắn kết: Một nghiên cứu của Gallup phát hiện ra rằng 80% nhân viên nhận được phản hồi có ý nghĩa trong tuần đều gắn kết.
- Sự gắn kết thúc đẩy năng suất và lợi nhuận: Các tổ chức có nhân viên tuyến đầu gắn kết cao báo cáo năng suất cao hơn 18% và lợi nhuận cao hơn 23%.
Nếu phản hồi thúc đẩy sự gắn kết và sự gắn kết thúc đẩy năng suất và lợi nhuận, làm thế nào bạn có thể khởi động quá trình phản hồi để biến tất cả thành hiện thực?
Đột phá về Tăng trưởng
Các nhà lãnh đạo tài năng tại nhiều công ty đang sử dụng các hoạt động đào tạo được tuyển chọn, cung cấp cho nhân viên tuyến đầu trong quá trình làm việc, để giúp họ thực sự thay đổi hành vi của mình. Sau đây là những gì họ đã làm để bắt đầu quá trình và cách họ đo lường tác động kinh doanh.
1. Hoạt động là chìa khóa.
Giống như trong bóng chày, nếu bạn muốn đánh bóng, bạn phải đứng lên đánh bóng. Nếu bạn mong đợi nhân viên cải thiện phản hồi, họ cần trải nghiệm trong thực tế. Vì vậy, hãy cung cấp một chuỗi các hoạt động thực tế phát triển các kỹ năng, trong đó mỗi hoạt động diễn ra trong luồng công việc.
Các sáng kiến đào tạo tại chỗ dựa trên hoạt động đặt các khoản đầu tư học tập vào nơi có khả năng hiệu quả cao nhất. Dựa trên mô hình 70-20-10, 10% việc học diễn ra trong đào tạo chính thức, ngân sách học tập và phát triển (L&D) thường ưu tiên đào tạo trong lớp học, nếu chỉ vì đó là điều luôn được thực hiện. Nhưng các con số từ lâu đã cho thấy rằng đào tạo chính thức cần được bổ sung bằng đào tạo dựa trên hoạt động, được hoàn thành tại nơi làm việc, nơi diễn ra 70% việc học.
2. Giữ sự đơn giản và mang tính cá nhân.
Các hoạt động tốt nhất là những hoạt động đơn giản. Sau đây là một ví dụ:
(1) Trong ba ngày tiếp theo, hãy quan sát quy trình làm việc và tương tác của đồng nghiệp. Lưu ý các hành vi hoặc cách tiếp cận mà họ sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ.
(2) Ghi lại hai hoặc ba hành động lặp lại mà họ thực hiện có ích đối với hiệu quả.
(3) Suy ngẫm về cách các mô hình này tác động đến động lực của nhóm, quy trình làm việc hoặc kết quả dự án và ghi nhớ chúng để thảo luận phản hồi trong tương lai.
Hoạt động này rất đơn giản, ít thời gian ngồi bàn giấy nhưng mang lại nhiều lợi ích. Nhân viên tuyến đầu xem xét những gì mà mọi người xung quanh đang làm tốt, nghĩ về tác động của nó đối với nhóm và sau đó cung cấp phản hồi. Hoạt động này nâng cao nhận thức về người khác, có khả năng phát triển trí tuệ cảm xúc (EQ) cao hơn, đặt nhân viên vào bối cảnh nhóm và chuẩn bị để truyền đạt phản hồi. Không có gì làm cho hoạt động cụ thể này trở nên đặc biệt (mặc dù nó nhận được số liệu thống kê Cấp độ 1 khi người học thực hiện). Thay vào đó, vấn đề là thực hành, tích lũy kinh nghiệm trong nhiều tuần và nhiều tháng.
Điều gì làm cho hoạt động này mang tính cá nhân? Ở cấp độ cơ bản, việc cung cấp các hoạt động cụ thể cho từng vai trò là rất quan trọng. Quản lý cấp cao và nhân viên tuyến đầu có bối cảnh công việc rất khác nhau, đòi hỏi các hoạt động khác nhau hoặc cùng một hoạt động nhưng được đóng khung khác nhau.
Một số sử dụng các phương tiện tinh vi hơn, như sử dụng AI để cung cấp các hoạt động theo trình tự được quản lý và cá nhân hóa. Ví dụ bạn có thể ghi lại kết quả kiểm tra tính cách và phản hồi hoạt động để cung cấp cho các mô hình dữ liệu về từng người học, sau đó cho phép các mô hình AI chọn hoạt động tốt nhất tiếp theo cho mỗi người. Nhưng đó là một phần thưởng tuyệt vời, không phải là yêu cầu bắt buộc.
Hãy nhớ rằng các hoạt động phục vụ cho mục tiêu lớn hơn: thúc đẩy thay đổi hành vi thông qua các sáng kiến L&D.
3. Đo lường tác động.
Nhiều nhóm L&D đang thịnh hành đo lường ROI qua thử nghiệm A/B. Trong thử nghiệm A/B, bạn chia người học thành 2 nhóm, một nhóm nhận các hoạt động đào tạo mới, và nhóm còn lại chỉ nhận phần đào tạo chính thức tiêu chuẩn. Sau đó, bằng cách theo dõi các số liệu thống kê cụ thể cho từng nhóm trong các số liệu có liên quan (điểm hài lòng của khách hàng, số liệu bán hàng, điểm gắn kết của nhân viên), các nhà lãnh đạo tài năng có thể chứng minh ROI rõ ràng cho các chương trình phát triển của họ.
Tóm tắt
Mục tiêu của tất cả các hoạt động đào tạo phản hồi không phải là loại bỏ thói quen ở nhân viên tuyến đầu — mà là biến cải tiến và phát triển thành một phần của thói quen. Trong nhiều ngành, một số nhà lãnh đạo tài năng sáng tạo đang triển khai đào tạo dựa trên hoạt động, giới thiệu những thay đổi nhỏ, có thể quản lý và được chứng minh là củng cố thay đổi hành vi.
Đối với các nhà lãnh đạo tài năng muốn chuyển đổi hiệu suất tuyến đầu, có một con đường phía trước: Triển khai các hoạt động đào tạo đơn giản, tại nơi làm việc được hoàn thành trong luồng công việc, cá nhân hóa nếu có thể và đảm bảo đo lường tác động. Cách tiếp cận này biến thách thức của sự thay đổi thành cơ hội để phát triển, giúp các nhóm tuyến đầu duy trì tính nhất quán trong khi liên tục cải thiện hiệu suất của họ.
Dịch từ The Power of Habit: Integrating Feedback Into OTJ Front-Line Training
