Về mặt lý thuyết, luân chuyển nội bộ là cơ hội tuyệt vời cho mọi người, nhưng việc thực hiện gặp rất nhiều khó khăn. Nhân viên sẽ tranh giành với nhau để tìm kiếm các cơ hội. Các nhà quản lý có thể miễn cưỡng khi để những nhân sự tài năng của họ chuyển sang mảng khác. Bộ phận nhân sự có thể không có sẵn tất cả các vị trí để thực hiện chuyển đổi.
Mặc dù phức tạp nhưng luân chuyển nội bộ có thể là chìa khóa thành công về nhân sự. Teuila Hanson, giám đốc nhân sự tại LinkedIn đã chia sẻ trong một phiên thảo luận tại Talent Connect 2022 rằng “Ở cấp độ cao nhất, vấn đề thực sự là: Bạn trao quyền và tạo điều kiện cho sự chuyển động trong tổ chức của mình bằng cách nào?”
Khi việc tuyển dụng bị chậm lại, luân chuyển nội bộ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các công ty vẫn phải lấp đầy các vai trò và giải quyết các nhu cầu kinh doanh thay đổi nhanh chóng.
Khi có một công việc cần thay thế ngay, những người làm công việc liên quan sẽ là nguồn ứng viên phù hợp nhất. Tính linh hoạt trong nội bộ mang lại nhiều lợi ích to lớn như khả năng giữ chân, tương tác, tính linh hoạt và giảm chi phí và thời gian tuyển dụng. Dữ liệu của LinkedIn cho thấy nhân viên gắn bó với công ty có tuyển dụng nội bộ cao hơn 41% so với những công ty khác.
1. Mọi người cùng ngồi lại với nhau
Trước đây, Teuila cho rằng luân chuyển nội bộ liên quan đến việc tạo hồ sơ công việc cho mọi vai trò, sau đó liên hệ với từng nhân viên HRBP, nhân viên thu hút nhân tài, nhân viên L&D. Hiện nay, hồ sơ công việc và kỹ năng thay đổi quá nhanh. Khi bạn đang lên kế hoạch, các vai trò có thể đã thay đổi.
“Điều này chẳng khác nào bạn đang cố gắng chạy theo quả bóng”, Teuila giải thích.
Cách duy nhất để khiến việc luân chuyển nội bộ diễn ra đủ nhanh là mọi người cùng ngồi lại với nhau. Bạn cũng cần team DEI (Diversity, Equity, Inclusion – Đa dạng, công bằng, hòa nhập) để tạo ra lộ trình rõ ràng cho nhân viên từ các nhóm ít được đại diện. Teuila cho rằng doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về kỹ năng về nhân viên. Ví dụ từ chính bản thân Teuila, mặc dù đang giữ chức vụ giám đốc nhân sự nhưng cô cũng là một luật sư có kỹ năng đàm phán lao động và kiện tụng. “Tốt nhất là bạn nên kéo mọi người ngồi lại với nhau, cùng làm việc để duy trì hồ sơ và dễ dàng cập nhật chúng”.
2. Sử dụng số liệu để thuyết phục các nhà quản lý phản đối.
Nghiên cứu của LinkedIn đã chỉ ra rằng rào cản hàng đầu đối với tuyển dụng nội bộ là những nhà quản lý không muốn từ bỏ những nhân viên giỏi nhất của họ. Teuila đề nghị hỏi các nhà quản lý xem họ muốn nhân viên phát triển mạnh mẽ trong tổ chức hay để họ đến một doanh nghiệp khác. Cô giải thích “Khi bạn lùi lại và nghĩ kỹ về tất cả những điều tốt đẹp mà tổ chức có thể đạt được khi có con đường sự nghiệp vững chắc, đó là điều hiển nhiên”.
Các số liệu cũng mang lại tính thuyết phục. Ví dụ, công ty LinkedIn xem xét tốc độ chuyển đổi của các nhà quản lý, đo lường số lượng nhân viên được luân chuyển sang các vị trí khác của công ty.
Các nhà quản lý đang phải đối mặt với rất nhiều căng thẳng và có nguy cơ bị kiệt sức, họ có thể cần sự hỗ trợ cho quá trình luân chuyển nội bộ phù hợp. Teuila cho biết “Tôi không ngừng nghĩ xem liệu họ có công cụ phù hợp hay không? Họ có đủ nguồn lực cần thiết không?” Các nhà quản lý có thể giúp đỡ công ty bằng cách trở thành “người định hướng nghề nghiệp”, nhưng các tổ chức cũng cần “thực sự rõ ràng về những gì sẽ xảy ra với các nhà quản lý” nếu muốn thành công.
3. Sử dụng luân chuyển nội bộ để thúc đẩy DEI
Sau khi làm việc ở một số công ty khác, Teuila nhận ra rằng nguyên nhân hàng đầu mà các doanh nghiệp không thể đa dạng nguồn nhân lực là “thiếu cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến”.
Để hiểu hơn điều gì đang xảy ra, Teuila nhìn nhận cẩn thận hơn các khảo sát nhân viên và nhiều dữ liệu khác, tìm ra vấn đề “cấp bách” của nhân viên thuộc nhóm thiểu số. Họ không có mạng lưới quan hệ. Họ không biết công việc nào có sẵn. Và họ không biết cách mở lời với quản lý như “Tôi đã sẵn sàng để có một vị trí mới. Anh/ Chị có thể giúp tôi không?”
Nếu doanh nghiệp muốn có lực lượng lao động đa dạng, họ cần “tăng gấp đôi” nhận thức của nhân viên về các công việc trong tổ chức. Họ cũng cần khiến nhân viên gắn bó bằng cách giúp họ nâng cao kỹ năng và chuẩn bị cho các vai trò mới trong tương lai.
Doanh nghiệp cũng có thể lấy ý kiến về kỹ năng và con đường nghề nghiệp từ ERGs (Employee resource groups – nhóm nguồn lực nhân viên). Teuila cho rằng “Hãy đảm bảo mọi thiết kế của bạn đều hướng đến nhân viên. Nếu bạn thiết kế chương trình cho nhóm nhân viên thiểu số, nó hỗ trợ rất lớn đến tinh thần của mọi người.”
4. Bắt đầu từ việc nhỏ và tập trung vào một nhóm
Một trong những lỗi lớn nhất mà doanh nghiệp hay gặp khi luân chuyển nội bộ là cố gắng làm mọi thứ cùng lúc. Việc đầu tiên bạn nên làm là tập trung luân chuyển nội bộ trong một nhỏ có tác động lớn nhất. Nó sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.
Ở doanh nghiệp Teuila làm việc trước đây, công ty đã cố giải quyết luân chuyển nội bộ toàn công ty trước khi họ quyết định tập trung hoàn toàn vào nhóm kỹ thuật. Họ chọn nhóm này bởi vì các vị trí thay đổi nhanh, có nhu cầu lớn nhất và làm một trong những vị trí khó tuyển nhất. Sau khi thành công ở nhóm nhỏ, họ đã tích lũy được kinh nghiệm cho các nhóm lớn hơn.
Teuila đưa ra lời khuyên “Hãy tập trung vào nhóm công việc cụ thể mà bạn có thể tạo ra sự khác biệt và bắt đầu từ đó.”
5. Làm việc trước với nhóm C&B và tập trung vào kỹ năng hơn là vai trò
Teuila đề nghị nên làm việc với nhóm C&B càng sớm càng tốt để bạn có thể điều chỉnh công việc phù hợp với các khảo sát về lương. “Điều bạn không muốn xảy ra là sau 12 tháng, bạn tạo ra các mô tả công việc không phù hợp với thị trường”. Bạn cũng không muốn những nhân viên xuất sắc rời bỏ công ty vì họ nhận được lời đề nghị hào phóng hơn ở nơi khác.
Cách để duy trình tính cạnh tranh là tập trung vào kỹ năng định giá hơn là vai trò. Theo dõi những kỹ năng nào đang hot, kỹ năng nào không và nghĩ về việc nâng cao kỹ năng đó hơn là vai trò. “Ngày càng nhiều công cy tăng gấp đôi số lượng kỹ năng. Họ hiểu quả bóng khúc côn cầu đang di chuyển đến đâu qua các cuộc khảo sát về lương, và họ cố gắng đạt được điều đó trước những người khác.”
Công ty đang đi đúng hướng
Teuila chỉ ra rằng một vài công ty vượt trội về luân chuyển nội bộ như Nordstrom, ÚP và AT&T, cùng kể câu chuyện về một cựu giám đốc điều hành của UPS từ công việc xử lý gói hàng và học lái xe tải trước khi đảm nhiệm nhiều vị trí lãnh đạo khác nhau. Mỗi công ty đều có cách tiếp cận riêng đối với việc luân chuyển nội bộ, nhưng những ý tưởng dẫn đến thành công đều khá giống nhau.
Điều này đảm bảo bạn đang phát triển những tài năng, xây dựng những nhà lãnh đạo tương lai và tạo ra mức độ gắn kết cao hơn để những tài năng tốt sẽ ở lại trong doanh nghiệp của bạn.
Dịch từ Why Internal Mobility Should Be a Top Priority Right Now
