Quản lý rủi ro đổi mới có thể giúp các tổ chức không chỉ quản lý được rủi ro vốn có trong đổi mới mà còn nhận diện các cơ hội mới để cải thiện hiệu suất công việc.
Quản lý rủi ro và đổi mới vốn là hai chủ đề hoàn toàn tách biệt nhưng chúng có thể được kết nối với nhau một cách hiệu quả. Chúng tôi gọi đó là quản lý rủi ro đổi mới (IRM – Innovation Risk Management). Bài viết này hướng dẫn cách các nhà đổi mới trong khu vực công có thể cải thiện kết quả bằng cách sử dụng các kỹ thuật quản lý rủi ro và cách các chuyên gia rủi ro có thể quản lý những rủi ro quan trọng nhất của họ bằng đổi mới có mục đích.
Giới thiệu
Vào ngày 31 tháng 1 năm 2020, Dagmar Turner chơi violin trong khi đang trải qua phẫu thuật não tại bệnh viện King’s College ở London.
Được chẩn đoán là có khối u não ở thùy trán bên phải – gần khu vực chịu trách nhiệm về ngôn ngữ và một số chức năng vận động tinh – Dagmar lo sợ rằng cuộc phẫu thuật sẽ khiến cô mất đi sự khéo léo mà cô đã phát triển sau hơn 40 năm luyện tập violin. Các bác sỹ đã đề xuất một phương pháp mới nhằm giảm nguy cơ này. Họ lập bản đề não, bắt đầu cuộc phẫu thuật và yêu cầu cô chơi violin. Khi cô chơi nhạc cụ, các bác sỹ phẫu thuật có thể nhìn thấy các phần não được kích hoạt và cắt xung quanh chúng để loại bỏ khối u. Dagmar xuất viện sau cuộc phẫu thuật với 90% khối u đã được cắt bỏ – bao gồm tất cả các khu vực bị nghi ngờ là mối đe dọa – trong khi vẫn có thể sử dụng tốt tay trái.
Phương pháp phẫu thuật mới của các bác sỹ cho thấy rõ sự đổi mới và quản lý rủi ro thường liên kết với nhau như thế nào.
- Vấn đề: Loại bỏ khối u não đe dọa đến tính mạng mà không phá hủy tình yêu violin 40 năm.
- Rủi ro: việc cắt bỏ khối u có thể khiến Dagmar mất khả năng chơi nhạc – tình yêu lớn nhất trong đời của cô. Nhưng không phẫu thuật có thể khiến cô đánh mất tính mạng.
- Giải pháp: Đổi mới quy trình này bằng cách lập bản đồ và theo dõi các bộ phận quan trọng trong não của Dagmar khi chúng hoạt động (quản lý rủi ro liên tục).
Đây là lần đầu tiên các bác sỹ thử kỹ thuật này và họ có thể loại bỏ 90% khối u.
Mặc dù hai lĩnh vực này có vẻ trái ngược nhau nhưng đổi mới và quản lý rủi ro thực sự bổ sung cho nhau. Quản lý rủi ro là ứng phó với rủi ro (giảm thiểu hoặc khai thác), trong khi các quá trình đổi mới có thể liên quan đến việc chấp nhận rủi ro có tính toán.
Đưa ra các biện pháp quản lý rủi ro vào nỗ lực đổi mới giúp xác định cơ hội đổi mới, giải thích cho các khoản đầu tư tương lai và giảm thiểu kết quả tiêu cực tiềm ẩn. Đối với các nhà quản lý rủi ro, kỹ thuật đổi mới mang lại cách thức phát triển các giải pháp để giải quyết rủi ro, thúc đẩy hợp tác trong quy trình làm việc và báo cáo về các hoạt động giảm thiểu rủi ro. Bằng cách kết hợp hai lĩnh vực này, các tổ chức khu vực công có thể nhận ra lợi ích vượt xa việc áp dụng riêng lẻ từng lĩnh vực, có thể sử dụng để thiết lập các cơ chế giúp cải thiện kết quả cho doanh nghiệp.
Trong khu vực tư nhân, các nhà lãnh đạo có tư duy tiến bộ đã hợp nhất các phương pháp đổi mới và quản lý rủi ro được một thời gian. Cùng xem ví dụ về nhà sản xuất trò chơi điện tử Nintendo. Nintendo bắt đầu hoạt động như một công ty sản xuất thẻ bài vào năm 1889, nhưng đã xác định thành công các rủi ro với mô hình kinh doanh này vào năm 1960 khi thế giới bước vào thời đại kỹ thuật số. Thay vì cố gắng giảm thiểu rủi ro này thông qua các phương pháp vận hành hoặc cắt giảm chi phí truyền thống, Nintendo chọn tận dụng sự sẵn có của các trò chơi điện tử bằng nhựa và vi tính để đổi mới bộ sản phẩm và dịch vụ của mình. Kết quả thế nào? Nintendo ra mắt trò chơi điện tử đầu tiên vào năm 1972 và hiện là một trong những công ty game hàng đầu thế giới.
Ở khu vực công, những nguyên tắc này thường được tách biệt, hoạt động trong các bộ phận riêng lẻ và được coi như những lực lượng đối lập nhau. Gần đây, chỉ một số tổ chức thuộc khu vực công mới bắt đầu tích hợp các biện pháp đổi mới và quản lý rủi ro – cho ra những kết quả thú vị.
Ví dụ, để đáp ứng cải thiện trải nghiệm của khách hàng trong chính phủ liên bang, Văn phòng Quản lý và Ngân sách đã bắt đầu hỗ trợ các cơ quan khác nhau lập bản đồ hành trình của khách hàng cho các sự kiện quan trọng trong cuộc đời, bao gồm sinh con, sống sót sau thảm họa, đối mặt với cú sốc tài chính và sắp nghỉ hưu. Mục tiêu của sáng kiến này là giúp các cơ quan “làm việc cùng nhau – trong, giữa các cơ quan, thậm chí là giữa các cấp chính quyền – được thúc đẩy bởi nghiên cứu khách hàng (thiết kế lấy con người làm trung tâm – HCD) ở cả định lượng và định tính để giải quyết vấn đề. Cách tiếp cận này bắt nguồn từ sự đổi mới (HCD) nhưng cũng là một ví dụ về quản lý rủi ro khi nó tìm cách phát hiện ra các vấn đề nguyên nhân gốc rễ (rủi ro) ngăn cản công dân tiếp cận dịch vụ tại một số cơ quan liên bang lớn nhất và hợp tác giữa chính phủ để xác định và thực hiện các giải pháp.
Phần 1: Đổi mới thông qua quản lý rủi ro
Kỳ vọng về đổi mới trong chính phủ và ngành thương mại ngày càng cao. “Nhà đổi mới” được kỳ vọng sẽ cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm ngày càng phức tạp để có thể cạnh tranh với người dẫn đầu thị trường, trong khi thất bại thường dễ bị hiểu sai thành thiếu nỗ lực, thiếu tầm nhìn hoặc quản lý rủi ro kém. Về phía chính phủ, các cơ quan dự kiến sẽ cung cấp các dịch vụ có thể so sánh được – dù là về hiệu quả hay thời gian đưa ra thị trường – cho các công ty tư nhân, cho dù đó là IRS phân phối các khoản thanh toán kích thích kinh tế hay các quan chức liên bang và tiểu bang phối hợp phát triển cơ sở hạ tầng. Những kỳ vọng này có thể phức tạp hơn trong môi trường chính phủ bởi thực tế là “thất bại” có thể dẫn đến ít người nộp thuế và cần các bên liên quan của Quốc hội chấp nhận nhiều hơn so với môi trường thương mại.
Để giúp giảm thiểu rủi ro tiêu cực, các nhà đổi mới hàng đầu trong khu vực công đang ngày càng thận trọng trong việc xác định “mức độ chấp nhận rủi ro” – mức độ rủi ro mà họ sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi giá trị đổi mới – trong chiến lược đổi mới và xác định số liệu. Để giảm nguy cơ thất bại trong đổi mới, kỹ thuật IRM giúp các nhà đổi mới hiệu được mức độ rủi ro mà họ thực sự gặp phải khi theo đuổi các mục tiêu, và cách xác nhận họ có đang đảm nhận quá nhiều hay không. Ngược lại, điều này có thể giúp các nhà đổi mới xác định các kỹ thuật giảm thiểu rủi ro cụ thể mà họ có thể triển khai để giảm khả năng xuất hiện rủi ro tiêu cực thông qua nhận diện và phân tích các chỉ số rủi ro chính (KRI).
Ví dụ về Pecan Street Inc. minh họa cách doanh nghiệp nhà nước làm việc cùng tư nhân để giảm thiểu rủi ro cho quá trình đổi mới. Năm 2019, Pecan Street thông qua nguồn tài trợ từ khoản trợ cấp của Bộ Năng lượng đã bắt đầu thử nghiệm xem năng lượng mặt trời có thể giảm việc sử dụng nhiên liệu hóa thạch truyền thống trong sản xuất điện như thế nào. Mục tiêu của Pecan Street là giảm tình trạng mất điện liên quan đến sự cố lưới điện do các hiện tượng thời tiết bất lợi. Họ hy vọng khi tạo ra một “lưới điện siêu nhỏ” hoặc một hòn đảo gồm những ngôi nhà chạy bằng năng lượng mặt trời, các nhà quy hoạch thành phố có thể có được vị trí tốt hơn để khôi phục nguồn điện và quản lý nhu cầu. Thử nghiệm dự kiến sẽ mất một thời gian để hoàn thành nhưng là một ví dụ về nhận biết rủi ro (mất điện ngày càng tăng do các sự kiền thời tiết như bão hoặc nhiệt độ khắc nghiệt) và cố gắng đổi mới trong ngưỡng rủi ro đó – nghĩa là biết rằng họ không thể giảm tình trạng mất điện xuống 0 nhưng đang nỗ lực sử dụng lưới điện siêu nhỏ để giảm thiểu sự cố và giúp quá trình phục hồi dễ dàng hơn.
Chương trình Bảo lãnh cho vay Năng lượng đổi mới của Bộ Năng lượng tìm cách giảm thiểu rủi ro cho các đổi mới như một bước hướng tới khả năng tài trợ lớn hơn từ thị trường tư nhân. Theo John MacWilliams, giám đốc rủi ro đầu tiên của DOE, “Mục đích chung là phải chấp nhận những rủi ro lớn mà thị trường sẽ không chấp nhân”. Khi làm như vậy, hãy xác định những rủi ro đối với những đổi mới ở giai đoạn đầu, giải quyết chúng và chứng minh khả năng tồn tại của chúng đối với thị trường tư nhân rộng lớn. MacWilliams cảm thấy rằng “đổi mới ở giai đoạn đầu trong hầu hết các ngành sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ của chính phủ theo nhiều cách khác nhau”. Chúng tôi tin rằng quy trình mà chúng tôi đã mô tả ở trên có thể xây dựng dựa trên những ví dụ về các chương trình đổi mới thành công của chính phủ. Những người khác trong chính phủ sẽ dễ dàng theo đuổi những đổi mới có tính trước rủi ro.
Phần 2: Giải quyết rủi ro thông qua đổi mới
Không phải lúc nào cũng đúng nhưng chấp nhận rủi ro cũng có thể là cơ hội cho sự đổi mới. Chính những rủi ro/ cơ hội này có thể mang lại cho các nhà quản lý rủi ro tạo ra phản ứng sáng tạo. Quản lý rủi ro truyền thống mang tính phản ứng. Nó áp dụng các giải pháp tạm thời cho các vấn đề xuyên suốt. Các hoạt động rủi ro tập trung vào quy trình cũng có thể làm giảm tầm nhìn chiến lược của chương trình. Trong trường hợp của Dagmar Turner, phương pháp quản lý rủi ro truyền thống có thể đưa ra đề xuất loại bỏ một lượng khối u nhỏ có thể gây biến chứng trong tương lai. Bằng cách tính đến bức tranh toàn cảnh (nỗi sợ hãi và kết quả mong muốn của bệnh nhân, cũng như các kỹ thuật phẫu thuật tốt nhất), các bác sĩ có thể đưa giải pháp làm hài lòng tất cả các bên và mang lại kết quả mong muốn.
Herman Kahn, một chiến lược gia quân sự tại tập đoàn RAND trong Chiến Tranh Lạnh đã đưa ra khái niệm lập kế hoạch theo kịch bản. Ông sử dụng những câu chuyện dựa trên thực tế để chỉ ra một loạt các kết quả quân sự có thể xảy ra nhằm phát triển các kế hoạch dự phòng. Tương tự, các nhà quản lý rủi ro có thể tạo ra các câu chuyện bằng cách sư dụng các rủi ro doanh nghiệp được đo lường bằng dữ liệu định tính và định lượng. Những thông số rủi ro này có thể giúp các nhà lãnh đạo hiểu được hậu quả của không hành động. Thông thường, viễn cảnh mất đi được đánh giá là động lực mạnh mẽ để hành động. Thay vì hỏi “hiện tại điều gì đang hoạt động tốt”, lăng kính rủi ro sẽ hỏi “điều gì sẽ xảy ra nếu”. Khi giúp một cơ quan hay công ty quyết định nên đổi mới theo hướng cơ hội hay đáp ứng các điểm yếu trước mắt, các nhà quản lý rủi ro có khả năng đặc biệt để giải thích kết quả của cả hành động và không hành động.
Trong một số trường hợp, quản lý rủi ro giúp định lượng sự không chắc chắn và rủi ro liên quan do đổi mới gây ra thông qua sử dụng KRI, hạn chế về nguồn lực và các ưu tiên. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) truyền thống không đo lường hệ sinh thái rủi ro rộng hoặc những rủi ro bên ngoài tác động đến sự đổi mới. Thay vào đó, chuyên gia quản lý rủi ro có thể hỏi những mối liên hệ nào có thể được rút ra giữa các dự án trong danh mục đổi mới và các điểm yếu của tổ chức. Họ có thể tập trung thu thập dữ liệu các câu hỏi như “Giải pháp có đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu chiến lược có phù hợp với hồ sơ rủi ro của danh mục đầu tư hay của tổ chức không?” Sử dụng các công cụ quản lý rủi ro như KRI để hướng tới tương lai, tăng sự tự tin khi ra quyết định.
Bằng cách kết nối việc đổi mới với các kênh phù hợp trong doanh nghiệp, quản lý rủi ro có thể tạo dựng niềm tin, tăng cường sự tham gia và đẩy nhanh quá trình sản xuất chung.
Ví dụ như Cơ quan Quản lý Cựu chiến binh (VA) là một trong những hệ thống bệnh viện lớn nhất trên thế giới. HỌ liên tục cân bằng rủi ro với công nghệ mới để phục vụ bệnh nhân tốt hơn đồng thời bảo vệ bí mật dữ liệu sức khỏe. Để quản lý sự cân bằng này, gần đây VA đã triển khai Chương trình Đổi mới Mạng (CIP), nhằm mục đích tìm kiếm các khả năng đổi mới nhằm giảm thiểu rủi ro liên quan đến triển khai các công nghệ mới như AI. CIP giúp giải quyết các ưu tiên chiến lược cho các nhóm công nghệ của VA vốn yêu cầu quy trình nhanh hơn, linh hoạt hơn và thúc đẩy các phương tiếp cận mới nhất đang phát triển trong khu vực tư nhân. Để làm được điều này, họ tham gia vào hệ sinh thái bên ngoài gồm các đổi mới về an ninh mạng, tiến hành tìm các mối đe dọa và cơ hội đổi mới, đồng thời giới thiệu và đẩy nhanh sự thay đổi cho VA. Một phần của nỗ lực này bao gồm “thí điểm hệ thống đánh giá sự phát triển của lực lượng lao động trí tuệ nhân tạo liên bang” nhằm xác định tài năng AI và đảm bảo cơ sở vững chắc cho các nỗ lực AI trong tương lai tại VA. Đây là một ví dụ về chương trình liên bang đang tìm cách giải quyết rủi ro và tìm kiếm cơ hội theo cách đổi mới đồng thời chuẩn bị cho sự thành công trong tương lai.
Hợp tác giữa chính phủ và thương mại
Một cơ quan mong muốn áp dụng IRM lý tưởng phải có bộ phận quản lý rủi ro hoặc chương trình quản lý rủi ro doanh nghiệp được thiết lập, cũng như đầu mối chauarn bị cho sự đổi mới (các nhóm đổi mới, chức năng nghiên cứu & phát triển…). Mặc dù cả hai chương trình này đều không cần phải hoàn thiện để có thể sử dụng IRM nhưng ở mức tối thiểu, cơ quản phải có sẵn một quy trình xác định và giải quyết rủi ro cũng như chiến lược đổi mới rõ ràng. Cả hai đều có thể đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các thực tiễn Irm mạnh mẽ, vì sự hiểu biết chung về quản lý rủi ro và đổi mới trong toàn cơ quan có thể cần thiết để tích hợp nỗ lực thành công. Tuy nhiên, việc không có một trong hai chương trình cũng không ngăn cản các nhà quản lý rủi ro tạo ra các giải pháp đổi mới hoặc các nhà quản lý đổi mới thực hiện các biện pháp quản lý rủi ro. Các tổ chức khu vực công có thể bắt đầu hành trình này bằng cách hợp tác với các tổ chức thương mại giúp kết nối đổi mới và quản lý rủi ro. Một số cơ quan, ví dụ như CIP đã thực hiện việc này.
Cảm biến rủi ro (sử dụng công nghệ hỗ trợ AI để tìm kiếm trên môi trường kỹ thuật số và thu thập tín hiệu rủi ro) là lĩnh vực mà chính phủ và các tổ chức đầu tư mạo hiểm thuê bên thứ ba giúp phát hiện và giám sát các công nghệ cũng như bộ kỹ năng tiên tiến nhất. Khung IRM thể hiện sự kết hợp còn mạnh mẽ hơn đó là hợp tác sớm và tích cực giữa chính phủ và các tổ chức tư nhân mang lại sự rõ ràng về quy định và thúc đẩy đổi mới.
Đồng thời, những công nghệ này làm sáng tỏ nhiều thách thức pháp lý như hướng dẫn của Cục Hàng không Liên bang về hệ thống máy bay tự động (máy bay không người lái), đạo đức y tế xung quanh dữ liệu bệnh nhân tư nhân, và các quy định gần đây về Quy định bảo vệ dữ liệu chung (GDPR) về “quyền được lãng quên”. Vào cuối năm 2019, Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia đã được chỉ đạo phát triển một khuôn khổ về cách chính phủ liên bang Hoa Kỳ nên tiếp cận sự phát triển của AI. Những ví dụ trên cho thấy sự cần thiết phải có IRM trong chính phủ để các công ty tư nhân và cơ quan công cộng cùng hợp tác thử nghiệm.
Ví dụ này không lý tưởng hóa việc giảm bớt quy định. Đó là cách tiếp cận trong đó chính phủ và khu vực tư nhân xây dựng quản lý rủi ro thành các thiết kế sáng tạo. Điều này trái ngược với cách tiếp cận truyền thống “xây trước, sửa sau” khi các cá nhân hoặc cộng đồng có thể gặp nhiều bất lợi. Việc kết hợp giữa quản lý rủi ro với đổi mới tạo điều kiện thuận lợi cho việc chủ động xác định các cơ hội.
Kết luận
Khung IRM ngày càng trở nên quan trọng và cần được xem xét trong khu vực công. Khi các cơ quan chính phủ và các công ty tư nhân vật lộn với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, việc hiểu được mối tương tác giữa rủi ro và đổi mới đóng vai trò định hướng sự phát triển và thực thi chiến lược, xây dựng các năng lực cần thiết cho sự thành công lâu dài.
Việc triển khai IRM giúp tạo nền tảng cho một chế độ chấp nhận rủi ro và tìm cách phát huy những cơ hội. Mặc dù sự thay đổi có thể đến từ bất kỳ đâu trong tổ chức, nhưng nếu có sẵn một khuôn khổ hiệu quả có thể giúp khuyến khích sự đổi mới. Điều này có thể khó khăn, nhưng khi cung cấp một phương tiện đã được thử nghiệm để đánh giá và giải quyết rủi ro có thể giúp lãnh đạo tự tin vào quá trình quản lý đổi mới.
Dịch từ Driving change through innovation risk management
