Nếu câu nói “Nhân viên không rời bỏ công ty tồi, họ rời bỏ người sếp tệ” là đúng, thì tại sao các ông chủ không trở nên khôn ngoan hơn? Tại sao các công ty vẫn tiếp tục nuôi dưỡng những quan niệm lỗi thời về tạo ra các nền văn hóa và thương hiệu thịnh vượng, nhưng lại thúc đẩy và khuyến khích những nhà quản lý kém hiệu quả?
Để trả lời câu hỏi này, có một số giả định cần xem xét:
- Khi bạn được thăng chức lên “sếp”, giờ đây bạn là “người chịu trách nhiệm”. Bạn có thẩm quyền và ảnh hưởng, đảm bảo thông điệp của bạn được tiếp nhận như mong muốn, những người theo bạn sẽ tuân thủ chỉ đạo và khuyến nghị của bạn, và bạn là người có ảnh hưởng.
- Nhân viên tin rằng sếp sẽ quan tâm đến lợi ích tốt nhất của công ty, đại diện cho những gì đúng đắn cho tất cả những người liên quan, ngay cả khi phải trả giá bằng chính bản thân hoặc nghề nghiệp của họ.
- Vì nhân viên tuân theo chỉ đạo của người quản lý để đáp ứng kỳ vọng, nên họ tin tưởng người quản lý. Họ tin rằng người quản lý đang trông chừng họ trong khi hướng dẫn nhóm, phòng ban và công ty hướng tới thành công chung.
Tuy nhiên, những giả định này thường sai.
Đầu tiên, thẩm quyền theo vị trí — hay quyền lực theo vị trí — không giống với tầm ảnh hưởng. Nhân viên thường sẽ làm theo chỉ dẫn của sếp không phải vì họ cảm thấy được truyền cảm hứng hay động lực để làm như vậy, mà vì tiền lương phụ thuộc vào điều đó. Một bài báo của Harvard Business Review về những ông chủ độc hại chia sẻ rằng khi sếp chỉ quan tâm đến bản thân và lợi ích cá nhân của mình, thì nhóm và tổ chức sẽ phải chịu thiệt. Nhân viên không còn tin tưởng mù quáng rằng sếp (hoặc sếp của sếp) đang trông chừng họ hoặc họ nhất thiết phải thẳng thắn và trung thực nữa.
Trong môi trường làm việc ngày nay, nhân viên trở nên hoài nghi, chỉ trích và thậm chí lên tiếng nhiều hơn (trên các trang web đánh giá công ty trực tuyến, với bạn bè và đồng nghiệp, và đôi khi với khách hàng) về sự thất vọng trước sự thiếu tin tưởng dành cho ông chủ và công ty.
Cách xây dựng lòng tin
Trên thực tế, lòng tin không phải là điều khó để xây dựng. Một số người có thể theo triết lý “tin tưởng nhưng phải xác minh”, trong khi những người khác tin tưởng một cách mù quáng, tin rằng tất cả mọi người đều tốt và thẳng thắn, và những người khác không nhận thức được rằng niềm tin mà họ đặt vào sếp của mình chính là lòng tin.
Làm thế nào các nhà lãnh đạo học tập và phát triển (L&D) có thể giúp các nhà quản lý xây dựng lòng tin và uy tín?
Sau đây là một công thức đã được thử nghiệm và giảng dạy ở khắp các ngành, nghề và nền văn hóa trong hơn ba thập kỷ: Giá trị + Hành động = Uy tín.
Hãy cùng xem xét công thức này chi tiết hơn, bạn có thể đưa vào các chương trình đào tạo lãnh đạo của mình:
- Giá trị cá nhân của bạn là gì — không phải giá trị của cha mẹ, của đồng nghiệp, đối tác, giá trị văn hóa hay cộng đồng, mà là giá trị của bạn? Lăng kính đạo đức mà bạn đánh giá và đưa ra quyết định là gì, và xác định lựa chọn nào bạn sẽ theo đuổi (mà bạn tin là “tốt” hoặc “đúng”) và lựa chọn nào bạn sẽ bác bỏ (mà bạn tin là “xấu” hoặc “sai”)?
- Hành động của bạn phù hợp với giá trị như thế nào? Những người bạn muốn lãnh đạo và gây ảnh hưởng cần thấy bằng chứng về hành động phù hợp với những gì bạn tuyên bố tin tưởng. Khi đó, lòng tin và uy tín mới có thể xuất hiện.
Hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ tuyên bố rằng họ đang lãnh đạo thông qua các giá trị và đạo đức của mình — và họ có thể làm như vậy. Tuy nhiên, nếu họ không kết nối giá trị đã nêu với hành động được quan sát, thì uy tín sẽ không được hình thành. Chỉ khi giá trị được công khai rõ ràng và sau đó những người khác nhìn thấy những quyết định, lựa chọn và hành vi khó khăn có liên quan đến giá trị đó, thì lòng tin mới được xây dựng.
Niềm tin bị rạn nứt như thế nào
Khi mọi người không chia sẻ những gì họ ủng hộ và tin tưởng (tức là các giá trị) hoặc nếu họ không sống nhất quán với các giá trị của mình (tức là các hành động), công thức sẽ sụp đổ. Khi các nhà lãnh đạo tiếp tục điều hướng sự thay đổi và các lợi ích cạnh tranh, các giá trị có thể bị thử thách. Đó là những khoảnh khắc mà nhân viên thấy các vết nứt. Hãy tưởng tượng rằng người quản lý tuyên bố ưu tiên và coi trọng sự hợp tác, làm việc nhóm nhưng lại nhận công lao về mình khi dự án thành công vì họ sợ sự nghiệp của mình đang gặp nguy hiểm. Hay khi người quản lý khuyến khích người khác trung thực với họ vì họ coi trọng sự chính trực, và sau đó họ bị phát hiện là đang che giấu thông tin và không cởi mở.
Niềm tin rất mong manh. Có thể mất nhiều thời gian để xây dựng và có thể bị phá vỡ chỉ vì một vài lần gõ phím sai hoặc một bình luận diễn đạt kém. Phương tiện truyền thông xã hội, thông tin tức thời và liên tục, nhân viên hoài nghi và soi mói cao độ đều đang gây áp lực lên sức mạnh của lòng tin mà một số nhà lãnh đạo đang cố gắng xây dựng.
Cách xây dựng lại lòng tin
Khi nghĩ về việc sửa chữa lòng tin đã tan vỡ, hãy nghĩ đến nghệ thuật Kintsugi của Nhật Bản. Ở đây, khi một thứ gì đó bị vỡ — ví dụ như bát gốm hoặc bát thủy tinh — nó sẽ được sửa chữa bằng vàng, “tạo ra một vật thể đẹp hơn thông qua hành động đập vỡ và sửa chữa”. Kintsugi khuyến khích việc sửa chữa thay vì vứt bỏ, do đó coi trọng hơn những vật thể được đưa vào cuộc sống của chúng ta. Ý tưởng này thể hiện sự chấp nhận rằng mọi thứ đều có thể vỡ và cách chúng được xử lý sau khi bị hỏng có thể ảnh hưởng đến cách chúng được nhìn nhận. Điều tương tự cũng đúng với con người và lòng tin.
Việc lấy lại lòng tin từ những nhân viên không hề đơn giản hay dễ dàng.
Sau đây là ba bước bạn có thể đào tạo các nhà lãnh đạo để xây dựng lại lòng tin:
- Hiểu những gì đã xảy ra: Một tình huống mà bạn bị phát hiện đưa ra một nhận xét thiếu thận trọng, coi thường về một đồng nghiệp có thể rất thiếu chuyên nghiệp và gây tổn hại. Điều đó có thể khiến nhóm nghi ngờ thái độ của bạn đối với họ, với công việc của họ và cam kết của bạn đối với các giá trị chung. Hãy cho họ hiểu lý do khiến bạn nói theo cách liều lĩnh như vậy, hiểu tại sao bạn thốt ra những quan điểm này.
- Thừa nhận những thiếu sót của mình: Trong ví dụ trên, rõ ràng là bạn cần xin lỗi đồng nghiệp. Họ có thể chọn tha thứ cho bạn hoặc không và hành động của bạn có thể làm hỏng mối quan hệ không thể cứu vãn. Bạn cũng có thể cần xin lỗi nhóm của mình vì cách nói thiếu chuyên nghiệp của bạn về một thành viên khác trong nhóm lãnh đạo. Trách nhiệm giải trình về lỗi lầm của bạn sẽ giúp họ thấy rằng bạn có thể thừa nhận khi mình sai.
- Nói ra và sau đó hành động để tạo ra sự thay đổi: Với những gì bạn đã học được và trách nhiệm giải trình của mình, bây giờ hãy truyền đạt cách bạn sẽ tránh mắc lại sai lầm tương tự. Sau đó hãy làm những gì bạn đã nói để tránh lặp lại sai lầm đó.
Để trở thành một ông chủ mà mọi người muốn làm việc cùng, để trở thành một nhà lãnh đạo trao quyền và phát triển nhóm trở nên lớn mạnh hơn và vĩ đại hơn những gì họ nghĩ là điều có thể thực hiện. Bạn cần hiểu, trân trọng và bảo vệ lòng tin mà bạn có bằng mọi giá. Đào tạo các nhà lãnh đạo về các mẹo được nêu trong bài viết này có thể giúp họ bắt đầu xây dựng và khôi phục lòng tin, thúc đẩy văn hóa nơi làm việc, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được hỗ trợ và có động lực để làm tốt nhất công việc của mình.
Dịch từ How to Build and Repair Leadership Trust in the Workplace
