Các khả năng cần thiết để lãnh đạo thành công thì luôn phức tạp, mang nhiều sắc thái và phù hợp với hoàn cảnh của từng doanh nghiệp. Sự lãnh đạo hiệu quả trong thời kỳ khủng hoảng khác với sự lãnh đạo bắt buộc để làm cho công việc diễn ra tốt mọi ngày. Ngày nay, hơn bao giờ hết, các chiến lược đào tạo và phát triển của tổ chức cần phải đáp ứng để đáp ứng thời điểm.
Làm thế nào doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng chiến lược đào tạo của doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của tương lai? Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải cung cấp những kỹ năng phù hợp cho những nhà lãnh đạo mới, và doanh nghiệp phải nhanh chóng hoàn thiện được điều này. Thời gian không phải là bạn của mỗi doanh nghiệp. Với thách thức đó, đây là bốn bước để suy nghĩ lại chiến lược đào tạo lãnh đạo của từng doanh nghiệp.
Bước 1: Xác định khu vực tập trung của doanh nghiệp
Bước đầu tiên của doanh nghiệp là xem xét tổ chức và hỏi xem nó có phù hợp với mục đích hay không. Theo “mục đích”, không có nghĩa là “quản lý trong môi trường trực tuyến”. Đúng hơn, chúng ta đang nói về các kỹ năng khác, phức tạp và khó phát triển. Những kỹ năng này luôn tồn tại, nhưng ngày nay, chúng là những yếu tố khác biệt – có nhiều khả năng quyết định thành công hơn bao giờ hết. Hãy nghĩ đến khả năng phục hồi: Mặc dù luôn hữu ích, nhưng hôm nay nó lại là một ván cược. “Sự nhanh nhạy trong chiến lược” phát triển từ một yếu tố khác biệt thành một điều kiện tiên quyết, trong khi “tạo ra ý nghĩa” ngày càng được hiểu như một kỹ năng lãnh đạo cốt lõi.
Có một lớp kỹ năng khác, mà quá khứ gần đây có thể khiến nội dung đào tạo hiện tại trở nên thừa. Các tổ chức luôn dạy về văn hóa như một phần quan trọng trong vai trò của nhà lãnh đạo. Nhưng việc xây dựng một nền văn hóa gắn kết trong một môi trường trực tuyến, hoặc với những người lao động tay chân, hoặc trong khi những quan điểm khác biệt rộng rãi tồn tại bên ngoài công việc, vẫn không phải là chủ đề được đào tạo nhiều nhất hiện nay.
Làm thế nào doanh nghiệp sẽ xác định các kỹ năng của người lãnh đạo cần có mà tổ chức cần? Doanh nghiệp có thể xem lại danh mục hiện tại và cân nhắc xem đã đủ chưa. Doanh nghiệp còn có thể sử dụng danh sách các kỹ năng quan trọng của từng người lãnh đạo, thậm chí có thể bắt đầu với một tập hợp toàn diện các năng lực và sắp xếp chúng từ quan trọng nhất đến kém quan trọng nhất. Câu hỏi giống nhau: Đây có phải là kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần bây giờ, hơn bao giờ hết không?
Bước 2: Các kỹ năng của lãnh đạo có phù hợp với Doanh nghiệp
Tuy nhiên, chỉ cần xác định các kỹ năng mới nổi là chưa đủ. Doanh nghiệp sẽ cần sự liên kết và hỗ trợ nếu Doanh nghiệp muốn sửa đổi hoặc bổ sung chương trình đào tạo lãnh đạo hiện có của mình bằng các chương trình và phương pháp tiếp cận mới. Việc xây dựng các khả năng mới sẽ đòi hỏi sự tập trung và có thể là các nguồn lực. Do đó, các giám đốc điều hành phải rõ ràng về tài năng của bản thân cho tổ chức & cho từng nhóm nhân viên.
Các tổ chức khác nhau về nhận thức của họ về nhu cầu thay đổi. Bạn có thể nghe thấy “Điều này sẽ xảy ra”, “Chúng tôi cần chờ đợi nó” hoặc “Chúng tôi đã trải qua điều này trước đây”. Các tổ chức tin rằng, giống như đại dịch COVID-19, “điều này cũng sẽ qua”. Đối với các tổ chức khác, thách thức không phải là làm thế nào để chờ đợi mà là tìm ra nơi bắt đầu. Trong cả hai trường hợp, công việc của lãnh đạo là tạo ra nhận thức.
Cách khắc phục cho cả việc thiếu ý thức và thiếu ưu tiên là những kỹ năng quan trọng cần có của những người lãnh đạo. Thông qua thảo luận, doanh nghiệp có thể xây dựng sự liên kết và lý tưởng nhất là đạt được sự đồng thuận. Để theo đuổi sự liên kết đó, doanh nghiệp có thể sử dụng một mẫu đơn giản trong các cuộc thảo luận của mình với các nhà lãnh đạo:
Trong cuộc trò chuyện với các nhà lãnh đạo, hãy giới thiệu cho các nhà lãnh đạo những năng lực mà doanh nghiệp đang cần như chiến lược và chia sẻ đánh giá của lãnh đạo về mức độ khó hoặc dễ của việc xây dựng những kỹ năng này. Yêu cầu các nhà lãnh đạo đánh giá mức độ mà các kỹ năng tồn tại trong nhóm của họ hiện nay và mức độ quan trọng của chúng trong tương lai. Sau khi nói chuyện với các nhà lãnh đạo riêng lẻ, hãy đưa các nhóm nhân viên tài năng trở lại với nhau để chia sẻ dữ liệu tổng hợp, thảo luận về sự khác biệt về quan điểm và khuyến khích sự đồng thuận xung quanh các ưu tiên mục tiêu nóng bỏng nhất.
Công cụ này có thể giúp xây dựng sự liên kết theo hướng và cuộc đối thoại có giá trị hơn xếp hạng, vì nó mang tính đào tạo. Với nhận thức được nâng cao, doanh nghiệp có thể bắt đầu xây dựng sự liên kết tập thể khi thảo luận về trạng thái hiện tại và các yêu cầu trong tương lai. Bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình và kích hoạt những cuộc trò chuyện kiểu này, doanh nghiệp cũng xây dựng danh tiếng của mình như một chuyên gia chủ động, tập trung vào kinh doanh.
Bước 3: Xác định giải pháp cho tương lai
Doanh nghiệp luôn có một nhiệm vụ chung và phù hợp với nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo. Hãy để sự khẩn cấp phát triển của doanh nghiệp thuyết phục các nhà lãnh đạo rằng những kỹ năng này sẽ giúp chứng minh tổ chức của bạn trong tương lai, bạn sẽ cần một giải pháp chất lượng cao một cách nhanh chóng.
Cùng với lực lượng nhân viên, hãy xem xét từng khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Nếu doanh nghiệp có khả năng phát triển, điều này thật tuyệt! Nhưng nếu không, hãy tự hỏi hai câu hỏi:
Nội dung: Doanh nghiệp có các chuyên gia về chủ đề phát triển trong tổ chức với khả năng hỗ trợ sự phát triển cấp bách của những chương trình đào tạo mới không?
Giải pháp: Doanh nghiệp có khả năng áp dụng những chương trình kỹ thuật số để duy trì & phát triển
Hãy xem xét một ví dụ: Các cộng đồng ngày càng đặt kỳ vọng lớn hơn vào trách nhiệm xã hội đối với các công ty. Bạn chưa từng đào tạo các nhà lãnh đạo về chủ đề này trước đây, nhưng bạn có một nhóm quan hệ công chúng hạng nhất rất hào hứng với triển vọng nâng cao nhận thức của các nhà lãnh đạo về các cơ hội và thách thức trong việc quản lý bộ mặt công chúng của công ty. Các nhà lãnh đạo không cần phải là chuyên gia, nhưng họ cần có kiến thức cơ bản. Bạn có thể đào tạo về chủ đề này ở định dạng trực tuyến ngắn và sau khi đánh giá, bạn xác định rằng bạn có nội dung và công nghệ để tiếp tục.
Đây là một kỹ năng khó thực hiện, đòi hỏi sự tự nhận thức và ra quyết định nhanh nhạy, phụ thuộc vào thái độ của cá nhân đối với rủi ro và sự không chắc chắn. Bạn có thể yêu cầu các nhà lãnh đạo thực hành những kỹ năng này qua các khóa học và thảo luận về những gì họ học được. Quá trình kiểm tra của bạn cho thấy rằng kiến thức chuyên môn về nội dung về chủ đề này không có sẵn và cũng không phải là chức năng kỹ thuật .
Bước 4: Xây dựng trách nhiệm giải trình của các nhà lãnh đạo đối với doanh nghiệp
Các giải pháp đào tạo có hiệu quả thôi là chưa đủ. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chịu trách nhiệm về việc thực hiện và áp dụng. Trách nhiệm giải trình là mức độ mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt với hậu quả đối với các hành động của họ trong việc chứng minh đội ngũ của họ trong tương lai. Cả hai bên đều cần linh động.
Trách nhiệm giải trình có hai khía cạnh: Người lãnh đạo phải đảm bảo rằng nhóm của họ được đào tạo, và họ phải mong đợi các thành viên trong nhóm thực hành các kỹ năng mới của họ, hỗ trợ họ bằng phản hồi và huấn luyện. Sẽ không có một tổ chức đào tạo nào có thể làm được nếu các nhà lãnh đạo không đưa ra lời đề nghị hoặc làm mô hình ngược lại với những hành vi mà một chương trình đào tạo đang giảng dạy. Nhưng có những chiến lược có thể giúp ích.
Trước hết, hãy tận dụng sự liên kết mà bạn đạt được thông qua công cụ chẩn đoán ở bước 2. Ví dụ: bao gồm các biện pháp hoặc cột mốc so với tiến độ. Cam kết xem xét tiến độ với các nhà lãnh đạo đã xác định được các nguyên nhân gây nên thất bại. Làm như vậy báo hiệu rằng tổ chức đào tạo đã được chuẩn bị để chịu trách nhiệm.
KẾT LUẬN
Mọi thứ đang khó khăn ngay bây giờ, nhưng doanh nghiệp cần bắt đầu thực hiện những điều trên để theo kịp sự phát triển của xã hội. Theo thời gian, quy trình bốn bước này sẽ làm sâu sắc thêm sự liên kết và cam kết cùng phát triển của tập thể nhân viên.
Năm 2020 là một năm đầy thử thách đối với tất cả doanh nghiệp. Giờ đây, nhân viên, lãnh đạo và tổ chức đang mong chờ một năm tốt đẹp hơn. Tại sao không sử dụng thời gian này để coi việc học tập và phát triển là cốt lõi để giúp tổ chức của bạn sẵn sàng cho tương lai?
