Hầu hết các nhà quản lý đo lường thành công bằng kết quả đầu ra: lợi nhuận ròng, lợi nhuận hàng quý, chỉ số hiệu suất và các khoản thưởng. Nhưng những yếu tố định hình nên những kết quả đó thường vô hình – bắt nguồn từ các mối quan hệ, giao tiếp và cách mọi người hỗ trợ lẫn nhau. Nhiều mô hình quản lý bỏ qua những động lực này, coi chúng như những yếu tố nhiễu nền thay vì các hệ thống thiết yếu.
Kevin Rockmann, giáo sư quản lý tại Đại học George Mason và là giảng viên đối tác của CGI, lập luận rằng các nhà quản lý thường thiếu hiểu biết sâu sắc về cách nhân viên thực sự làm việc với nhau và thông qua nhau, chứ không chỉ là làm việc trực tiếp với cấp trên.
“Chúng tôi thực sự đang cố gắng giúp cả các nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn nhìn nhận các mối quan hệ theo một cách khác,” Rockmann nói. “Và thực sự, phong trào mà chúng tôi đang thực hiện ở đây là suy nghĩ rộng hơn về vai trò của các mối quan hệ trong tổ chức.”
Ví dụ, bài báo của Rockmann trên Tạp Chí Đánh Giá Thường Niên Về Tâm Lý Học Tổ Chức Và Hành Vi Tổ Chức—đồng tác giả với Caroline A. Bartel của Đại học Texas—dựa trên các khái niệm nghiên cứu đã được xác lập về Ống dẫn và Lăng kính để giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về tầm quan trọng thường bị bỏ qua của các mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc.
Ẩn dụ Đường ống thể hiện các kênh mà công việc được thực hiện. Chúng là những đường dẫn mà qua đó các quy trình trung tâm, chẳng hạn như giao tiếp và phối hợp, giúp tổ chức vận hành trơn tru.
“Chúng ta không thể thực sự hiểu được hiệu quả của tổ chức nếu không hiểu cách các mối quan hệ hoạt động như những đường ống,” Rockmann nói. “Để mở rộng phép ẩn dụ này, các nhà quản lý cần tự hỏi liệu đường ống của họ có bị tắc không? Hay liệu các đường ống đó có thực sự ở đó không?”
Ví dụ, điều này có thể xảy ra khi một nhân viên mới gia nhập tổ chức và mối quan hệ của họ với một nhân viên hiện tại giúp họ điều hướng các hoạt động nhóm, trả lời tất cả các câu hỏi của họ một cách hiệu quả và cuối cùng cho phép công việc được hoàn thành đúng hạn.
Nghiên cứu của Rockmann cho thấy các nhà lãnh đạo nên thoát ra khỏi việc chỉ tập trung vào các mối quan hệ một-một với cấp dưới mà nên xem xét cách các mối quan hệ hoạt động giữa các nhóm hoặc nhân viên.
Rockmann nói: “Mối quan hệ của tôi với tư cách là người quản lý với nhân viên rất quan trọng, nhưng nó cũng bao gồm việc xem xét các đường ống — mọi người kết nối với nhau như thế nào? Mỗi người có nhận được sự hỗ trợ và giúp đỡ mà họ cần không? Chúng ta giao tiếp và làm việc cùng nhau như một đơn vị tốt như thế nào? Vì vậy, vấn đề không chỉ là mối quan hệ của tôi, mà còn là mối quan hệ của những người tôi đang quản lý.”
Ẩn dụ Lăng kính được xây dựng dựa trên ý tưởng rằng các mối quan hệ không chỉ giúp công việc được hoàn thành hiệu quả hơn và mang lại kết quả, mà còn ảnh hưởng đến cách cấp dưới diễn giải và phản ứng với các sự kiện và thông tin. Ví dụ, khi một nhà quản lý giao tiếp cởi mở với cấp dưới về những thách thức như hạn chế nguồn lực hoặc cắt giảm ngân sách, cấp dưới có nhiều khả năng phản ứng bằng sự đồng cảm, coi tình huống đó là một vấn đề chung chứ không phải là một thất bại của nhà quản lý.
“Đây là lý do tại sao chúng ta nói về các mối quan hệ như một lăng kính, hay như một biến số ngữ cảnh ít được nghiên cứu nhất trong các tổ chức”, Rockmann nói. “Đây là tiềm năng chưa được khai thác, không chỉ đối với các nhà nghiên cứu mà còn đối với cả những người thực hành, để suy nghĩ về lý do tại sao mọi thứ đang hoạt động hoặc tại sao mọi thứ không hoạt động.” Lăng kính là giai đoạn tiến hóa tiếp theo trong việc tạo ra ý nghĩa, giúp các nhà quản lý nhận ra cách nhân viên diễn giải các chính sách hoặc thay đổi tại nơi làm việc, không chỉ phụ thuộc vào những gì họ được yêu cầu mà còn phụ thuộc vào người được yêu cầu và cách thức thực hiện. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý “các đường ống”, chứ chưa nói đến những động lực tinh tế hơn về cách thông tin được diễn giải và xử lý giữa các nhóm.
Rockmann tin rằng nhiều nhà quản lý quá coi trọng các ưu đãi hữu hình—như tiền thưởng—và đánh giá thấp tầm quan trọng của các mối quan hệ chất lượng cao hàng ngày. Những mối quan hệ như vậy là lăng kính mà nhân viên dùng để nhìn nhận mọi thứ trong một tổ chức: những thay đổi của tổ chức, cơ hội, công nghệ, v.v. Khi tổ chức trở thành trung tâm hỗ trợ quan hệ và tương tác tích cực, rất nhiều vấn đề khác mà tổ chức phải đối mặt sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Vậy, các nhà quản lý có thể làm gì? Trong công việc của mình, Rockmann nhấn mạnh việc biến việc vun đắp các mối quan hệ thành một phần của công việc, thúc đẩy sự hợp tác trong các KPI mà nhân viên được đánh giá. Việc lồng ghép các tiêu chí này vào mô tả công việc, quy trình tuyển dụng, trải nghiệm giao tiếp và hệ thống đánh giá là tất cả những cách mà các nhà lãnh đạo công ty và quản lý trực tiếp có thể truyền đạt cho cấp dưới của mình rằng các mối quan hệ giữa các cá nhân thực sự quan trọng. Khi được truyền tải theo cách này, các mối quan hệ sẽ trở thành một ưu tiên chiến lược hơn, chứ không chỉ là một điều “có thì tốt” đối với tổ chức.
Dịch từ In the Workplace, Relationships Equal Reality
