Khi Thierry Breton đảm nhận vị trí CEO của công ty dịch vụ IT Atos của Pháp vào năm 2008, ông biết rằng cần phải có một cuộc chuyển đổi kỹ thuật số quy mô lớn và ngay lập tức. Doanh thu hàng năm đã tăng gần 6% trong thời kỳ Đại suy thoái, lên 6,2 tỷ USD, nhưng Atos không tăng trưởng đủ nhanh như đối thủ cạnh tranh. Công ty đã phải chịu đựng tình trạng hoạt động kinh doanh và các nhóm chức năng bị cô lập, tình trạng toàn cầu bị hạn chế nên cần nhiều sự đổi mới ở mức độ toàn công ty. Chuyển đổi kỹ thuật số là con đường duy nhất để giải quyết điều này.
Nhưng điều này diễn ra như thế nào đối với một gã khổng lồ về CNTT? Breton bắt đầu bằng việc mở rộng quy mô và toàn cầu hóa công ty, nơi cung cấp các dịch vụ giao dịch trực tuyến, tích hợp hệ thống, an ninh mạng… Ông đã tăng quy mô lực lượng lao động lên gấp đôi, hơn 100.000 người với hy vọng đánh bại các đối thủ cạnh tranh gồm các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số ở Thung lũng Silicon, Ấn Độ và Trung Quốc. Breton cũng đặt ra kế hoạch tích hợp AI và công nghệ dữ liệu khác vào quy trình công ty và nâng cao kỹ năng cho lực lượng lao động.
Kế hoạch chuyển đổi số kéo dài ba năm này phụ thuộc vào việc tạo ra văn hóa học tập liên tục và yêu cầu nhân viên phát triển tư duy kỹ thuật số. Breton và nhóm của ông đã tranh luận về các phương án tiếp cận mục tiêu đó. Một số người tin rằng một chương trình đào tạo hiệu quả là con đường duy nhất, trong khi những người khác cho rằng mọi người học tốt nhất khi họ làm việc. Cuối cùng, họ đã tạo ra chương trình chứng nhận nâng cao kỹ năng Nhà máy Chuyển đổi số (Digital Transformation Factory). Mục tiêu ban đầu là đào tạo 35.000 nhân viên kỹ thuật và phi kỹ thuật về công nghệ kỹ thuật số và trí tuệ nhân tạo.
Đáng chú ý hơn, chương trình nâng cao kỹ năng diễn ra hoàn toàn tự nguyện. Nhóm của Breton đã phát động chiến dịch marketing nội bộ để khuyến khích mọi người học hỏi và đạt được chứng nhận. Họ cũng thiết lập một hệ thống đề cử ngang hàng và nhà quản lý lôi kéo nhân viên tham gia chương trình, đưa ra phần thưởng khi đạt được các tiêu chuẩn trong chứng nhận. Lý do là nếu nhân viên được nhận chứng nhận một cách tự nguyện, họ sẽ có nhiều khả năng tiếp thu các kỹ năng kỹ thuật số mới và sửa đổi hành vi làm việc của mình cho phù hợp. Các chương trình học tập dành cho tất cả mọi người từ các nhà khoa học dữ liệu đến kỹ sư có tay nghề cao, đến người đảm nhiệm các chức năng phi kỹ thuật truyền thống như bán hàng và marketing.
Kết quả vượt xa mong đợi. Trong vòng 3 năm, hơn 70,000 người đã hoàn thành chứng chỉ kỹ thuật số, phần lớn là do nhân viên hiểu rằng sự phát triển tại công ty yêu cầu phải thông thạo kỹ thuật số. Atos rõ ràng đã đi đúng hướng. Doanh thu của họ đạt gần 13 tỷ USD vào thời điểm Breton rời công ty vào năm 2019 để trở thành Ủy viên Châu Âu của Pháp.
Tư duy kỹ thuật số là gì?
Học các kỹ năng công nghệ mới là điều cần thiết cho quá trình chuyển đổi số. Nhưng nó không đủ. Nhân viên phải được khuyến khích sử dụng các kỹ năng của mình để tạo ra những cơ hội mới. Họ cần tư duy kỹ thuật số. Các nhà tâm lý học mô ta tư duy là cách suy nghĩ và định hướng thế giới, hình thành nên cách chúng ta nhận thức, cảm nhận và hành động. Tư duy kỹ thuật số là tập hợp thái độ và hành vi cho phép mọi người và tổ chức thấy được dữ liệu, thuật toán, cách AI mở ra khả năng mới và vạch ra con đường dẫn đến thành công trong bối cảnh kinh doanh bị chi phối bởi công nghệ và dữ liệu thông minh.
Việc phát triển tư duy kỹ thuật số cần nhiều nỗ lực, và những nỗ lực đó đều xứng đáng. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy những nhân viên làm nỗ lực trong kỹ thuật số đều sẽ thành công hơn trong công việc và có mức độ hài lòng cao hơn. Họ có nhiều khả năng được thăng chức hơn và phát triển được các kỹ năng hữu ích để luân chuyển nếu họ quyết định thay đổi công việc. Các nhà lãnh đạo có tư duy kỹ thuật số có khả năng thiết lập tổ chức tốt hơn để đạt được thành công và xây dựng lực lượng lao động kiên cường. Những công ty đó sẽ phản ứng với sự thay đổi trên thị trường nhanh, tận dụng được các cơ hội kinh doanh mới.
Giống như bất kỳ sáng kiến thay đổi nào, chuyển đổi kỹ thuật số thường gặp phải sự phản đối và dễ mắc phải những sai lầm ban đầu. Theo kinh nghiệm của chúng tối, các công ty hoạt động hiệu quả nhất khi tập trung vào 2 lĩnh vực:
- Chuẩn bị nhân sự cho văn hóa tổ chức kỹ thuật số
- Thiết kế và điều chỉnh các hệ thống và quy trình
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày những nguyên tắc cơ bản này, rút ra bài học tư Philips, Moderna và Unilever. Các công ty này đưa ra lộ trình phát triển tư duy kỹ thuật số trong nhóm nhân tài hiện có cũng như điều chỉnh các hệ thống và quy trình để tận dụng trình độ kỹ thuật số.
Xây dựng văn hóa học tập liên tục
Công ty dịch vụ y tế Philips gần đây đã chuyển đổi năng lực cốt lõi của mình từ cung cấp sản phẩm y tế sang cung cấp các giải pháp kỹ thuật số. Để thu hút nhân viên, họ cần tạo ra môi trường học tập liên tục. Philips hợp tác với Cornerstone OnDemand, nhà cung cấp phần mềm nhân sự và học tập truên nền tảng đám mây, để xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ AI thích ứng với nhu cầu và tốc độ của từng người học. Nhân viên có thể chia sẻ “danh sách phát” các bài học phù hợp với đồng nghiệp giống như cách họ chia sẻ danh sách phát trên các dịch vụ phát nhạc trực tuyến. Chức năng truyền thông xã hội của nền tảng tạo điều kiện kết nối giữa nhân viên mới và các thành viên giàu kinh nghiệm, người đóng vai trò cố vấn, nuôi dưỡng mối quan hệ đồng nghiệp – cố vấn so với các chương trình kết nối chính thức.
Các nhà lãnh đạo của Philips, những người đóng vai trò là giảng viên của chương trình học tập liên tục, đã nhấn mạnh nhu cầu về kiến thức mới và sự thay đổi văn hóa. Họ chịu trách nhiệm về tương lai của các thành viên trong nhóm chứ không chỉ quản lý các đầu việc, họ chia sẻ chuyên môn, kiến thức và đam mê qua các buổi đào tạo. Công ty thu thập dữ liệu về cách nhân viên sử dụng nền tảng, đo lường mối tương quan giữa học tập liên tục và hiệu suất, đồng thời kiểm tra cách các công cụ khác nhau giúp đỡ nhân viên học tập trong mong đợi hay ngoài dự kiến.
Khả năng phát triển tư duy kỹ thuật số phụ thuộc vào mức độ nhân viên tiếp thu công việc. Suy nghĩ về cách họ sẽ tương tác và sử dụng các công cụ mới cũng như cách những công cụ đó giúp họ đạt được hiệu suất vượt trội là điều cần thiết để chuyển đổi kỹ thuật số thành công.
Tăng tốc quá trình áp dụng
Thay đổi kỹ thuật số thường mang tính triệt để và liên quan đến thay đổi các giá trị, chuẩn mực, thái độ và hành vi. Nó sẽ rất hữu ích nếu bạn bắt đầu mọi việc bằng một bước đột phá táo bạo: một hành động thu hút sự chú ý và nhắc nhở mọi người hiểu rằng cần phải có một hướng đi mới. Bạn có thể thực hiện một cuộc tái tổ chức lớn, mua lại, phân bổ lại nguồn lực, thuê một chuyên gia chuyển đổi kỹ thuật số báo cáo cho CEO và hệ thống kế thừa đang được triển khai theo từng giai đoạn.
Mặc dù có tín hiệu để tạo ra động lực nhưng nó vẫn chưa đủ. Sau một bước đi táo bạo phải là một chặng đường dài, bắt đầu bằng việc đánh giá cảm nhận của nhân viên về các kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số. Một số người có thể e ngại về những điều chưa biết, những nguời khác có thể lo lắng về khả năng học hỏi và áp dụng công nghệ và kỹ năng mới vào công việc. Những nỗi lo này ảnh hưởng đến vai trò kỹ thuật và phi kỹ thuật. Nhân viên cũng có thể nghi ngờ về việc chuyển đổi kỹ thuật số có quan trọng với công ty và công việc của họ hay không.
Khi thực hiện những thay đổi căn bản, các nhà quản lý phải cân nhắc cẩn thận hai khía cạnh chính: sự đồng tình (mức độ tin tưởng vào sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho con người và tổ chức) và khả năng học hỏi (mức độ tin tưởng con người có thể đạt được trình độ đủ để vượt qua kỳ thi tuyển). Mức độ chấp nhận cao nhất xảy ra khi nhân viên có động lực phát triển năng lực vì họ hoàn toàn tin tưởng vào chiến lược chuyển đổi và cảm thấy có khả năng biến nó thành hiện thực.
Trong chuyển đổi kỹ thuật số, hai chiều kết hợp để tạo ra bốn góc phần tư của ma trận phản hồi: bị áp bức, thất vọng, thờ ơ và được truyền cảm hứng. Trong trường hợp tốt nhất, mọi người sẽ ở góc phần tư bên phải, được truyền cảm hứng từ sự thay đổi và tin rằng họ có khả năng tìm hiểu nội dung số. Người quản lý nên đánh giá từng thành viên trong nhóm đang rơi vào góc phần tư nào và sau đó tìm cách di chuyển các cá nhân từ góc này sang góc khác nếu cần.
1. Khuyến khích tham gia
Để thu hút những nhân viên chưa thấy giá trị của việc đạt được năng lực kỹ thuật số (những người ở góc phần tư dưới cùng), các nhà lãnh đạo phải tăng cường thông điệp nhấn mạnh vào chuyển đổi kỹ thuật số mang lại lợi ích lớn đối với công ty. Họ nên khởi động một chiến dịch truyền thông nội bộ giúp nhân viên hình dung được tiềm năng của một công ty được hỗ trợ bởi công nghệ kỹ thuật số. Người quản lý nên khuyến khích các thành viên coi bản thân là người đóng góp quan trọng cho tổ chức.
2. Thúc đẩy sự tự tin
Sau khi thiết lập sự ủng hộ, các nhà quản lý nên tập trung vào nâng cao sự tự tin của các thành viên ở hai góc phần tư bên trái. Chúng tôi nhận thấy rằng người càng có nhiều kinh nghiệm với kỹ thuật số – dù là thông qua giáo dục hay trong công việc – càng tự tin hơn. Mọi người có thể xây dựng sự tự tin một cách gián tiếp bằng cách học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp, quản lý và những người khác. Với sự khuyến khích và củng cố từ lãnh đạo công ty và quản lý trực tiếp, nhân viên có thể bắt đầu tin tưởng vào khả năng của chính mình.
Có vẻ như sẽ hiệu quả hơn nếu chỉ thuê những người đã có sẵn các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để đưa lực lượng lao động vào thời đại kỹ thuật số. Nhưng hầu hết mọi người đều biết rằng cuộc chiến giành nhân tài rất khốc liệt. Thuê đủ nhân tài kỹ thuật số đáp ứng được nhu cầu là điều gần như không thể trên thị trường hiện tại. Do đó, tuyển dụng phải được hỗ trợ bằng việc nâng cao kỹ năng của các tài năng hiện có.
Các nhà lãnh đạo nên xác định những người có sức ảnh hưởng trong từng cấp bậc, người có tư duy kỹ thuật số và lôi kéo họ ủng hộ quá trình chuyển đổi cũng như trở thành hình mẫu cho những người còn đang lưỡng lự. Những người có sức ảnh hưởng cũng có thể rất hữu ích trong việc xác định các lĩnh vực mà nhân viên quan tâm và đưa ra ý tưởng cải tiến. Họ có thể hiểu loại thông điệp nào sẽ gây được ấn tượng với nhân viên. Bên cạnh đó, tổ chức các buổi đào tạo chuyển đổi kỹ thuật và truyền đạt các mục tiêu mới cũng quan trọng.
Căn chỉnh hệ thống kỹ thuật số
Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo tổ chức phải hiểu cách nhân viên triển khai các công cụ kỹ thuật số để xây dựng hệ sinh thái và quy trình công nghệ nhằm thúc đẩy tư duy kỹ thuật số và đẩy nhan quá trình chuyển đổi.
Nghiên cứu của các giáo sư Marco Iansity và Karim Lakhani cùng đồng nghiệp tại Trường kinh doanh Harvard đã xác định 3 trong số các thành phần chính của Moderna, công ty dược phẩm và công nghệ sinh học sinh ra từ kỹ thuật số. Nền tảng đầu tiên là khả năng truy cập dữ liệu khổng lồ. Đây là nguồn mang lại giá trị cho công ty trong việc phát triển vaccine và các phương pháp điều trị khác. Thứ hai là sự phụ thuộc vào điện toán đám mây – một giải pháp không chỉ rẻ hơn mà còn nhanh và linh hoạt hơn so với các máy chủ nội bộ. Thứ ba là khả năng xây dựng các thuật toán AI để thực hiện các quy trình R&D với tốc độ và độ chính xác mà các hoạt động thủ công không thể đạt được. Như người đồng sáng lập và CEO Stéphane Bancel của Moderna chia sẻ với các học giả, rằng Moderna là một “công ty công nghệ hoạt động trong lĩnh vực sinh học”.
Trong lịch sử, các công ty dược phẩm lớn đã hoạt động trong các đơn vị riêng biệt, được phân phối trên toàn cầu. Nhưng Moderna có cấu trúc tích hợp đầy đủ, trong đó dữ liệu được luân chuyển tự do để các nhóm khác nhau có thể làm việc cùng nhau trong thời gian thực. Như Juan Andres, giám đốc điều hành kỹ thuật và chất lượng của công ty đã chỉ ra “Điều quan trọng hơn việc có các công cụ hoặc thuật toán kỹ thuật số phức tạp là sự tích hợp ở tất cả các cấp độ. Cách mọi thứ kết hợp với nhau mới là điều quan trọng đối với công ty công nghệ chứ không phải bản thân công nghệ.
Vào tháng 1 năm 2020, khi Moderna phải đối mặt với nhiệm vụ cấp bách là phát triển vaccine cho Covid-19, họ có thể đẩy nhanh quá trình này vì đã có sự tích hợp ở tất cả các cấp độ. Bancel đã thuê Marcello Damiani 5 năm trước để giám sát quy trình, và Bancel đã cẩn thận không tách rời hai vai trò này. Ông giải thích “Việc cho phép Marcello thiết kế các quy trình là điều qan trọng. Số hóa chỉ có ý nghĩa một khi quy trình đã hoàn thiện. Nếu bạn có các quy trình tương tự tồi tệ, bạn sẽ có quy trình kỹ thuật số cũng tồi tệ.” Các hệ thống và quy trình được tích hợp đầy đủ cho phép nhân viên của Moderna triển khai các giải pháp kỹ thuật số hiện có cho vaccine và xây dựng nhiều giải pháp nội bộ khác, thiết kế thuật toán từ đầu hoặc điều chỉnh các thuật toán hiện có để thực hiện các phân tích sâu hơn và chuyên biệt hơn. Chỉ vài tháng sau khi Covid-19 bùng phát, Moderna đã phát triển khoảng 20 thuật toán để phát triển vaccine và phương pháp điều trị, đồng thời nghiên cứu nhiều thuật toán khác.
Unilever, gã khổng lồ trong ngành hàng tiêu dùng, cũng đã điều chỉnh hoạt động kinh doanh toàn cầu để phù hợp với thời đại kỹ thuật số. Đối với nhà sản xuất và bán lẻ mặt hàng gia đình này – hơn 400 thương hiệu được bán ở 190 quốc gia – thành công là một sự cân bằng giữa đặc điểm của thị trường địa phương và quy mô hoạt động toàn cầu. Giải pháp là các nhóm linh hoạt có thể tập trung vào việc tùy chỉnh sản phẩm cho đến cuối, đồng thời điều chỉnh công việc ở nhiều quốc gia bằng cách sử dụng năng lực kỹ thuật số của công ty. Rahul Welde, phó chủ tịch điều hành chuyển đổi kỹ thuật số của Unilever và là người có thâm niên 30 năm làm việc tại công ty, đã thiết kế một cơ cấu nhóm linh hoạt cho phép các thành viên duy trì phân bổ trên toàn cầu trong khi sử dụng dữ liệu một cách chiến lược cho các sáng kiến phù hợp tại các thị trường địa phương đang thay đổi nhanh chóng.
Dưới sự lãnh đạo của Welde, Unilever đã thành lập 300 nhóm linh hoạt gồm 10 người ở xa và ở toàn cầu có thể hoạt động trên quy mô lớn. Theo Welde, chiến lược này có 3 phần. Đầu tiên là sử dụng công nghệ và công cụ hỗ trợ, có thể làm giảm sự phân chia toàn cầu – địa phương. Với nền tảng kỹ thuật số, các thương hiệu có thể tương tác trực tiếp với khách hàng tại thị trường địa phương trên quy mô lớn hơn rất nhiều. Thứ hai là thiết kế lại các quy trình hiện có để thích ứng với công nghệ và công cụ mới. Thứ ba là đảm bảo mọi người có thể tiếp cận công nghệ cũng như các kỹ năng và động lực sử dụng chúng.
Ai lựa chọn các công cụ kỹ thuật số?
Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp phải tham gia nhiều vào việc lựa chọn và triển khai các công cụ kỹ thuật số. Để làm được điều đó, họ phải hiểu những gì bộ phận IT có thể và không thể làm được. Trong lịch sử, các nhóm công nghệ đã được trang bị tốt để xử lý việc triển khai phần mềm trên quy mô lớn, ở toàn doanh nghiệp và để đảm bảo rằng phần mềm hỗ trợ hoạt động của công ty được duy trì và hoạt động theo cách cần thiết. Đó vẫn là chức năng chính của IT trong việc triển khai các công cụ riêng biệt hoặc hệ thống ERP. Tuy nhiên, hầu hết các công nghệ mà các công ty áp dụng để hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số đều dựa trên nền tảng đám mây (SaaS). Các nhóm có thể chỉ cần mua giấy phép, tải xuống phần mềm và bắt đầu mà không cần phải lo lắng về IT.
Trong khi bộ phận IT quen với quản lý các ứng dụng hỗ trợ thì các lãnh đạo doanh nghiệp lại phù hợp nhất với việc xác định vai trò và quy trình mới – đồng thời định hình lại văn hóa và mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Họ nên bắt đầu bằng cách xác định những hoạt động ở địa phương nào sẽ thúc đẩy các mục tiêu lớn hơn của tổ chức một cách hiệu quả nhất. Điều này cho biết việc lựa chọn các công cụ kỹ thuật số và hướng chuyển đổi. Khi những thay đổi về quy trình dựa trên công nghệ dẫn đến vai trò và trách nhiệm mới, các mạng lưới hợp tác mới sẽ mở ra trong tổ chức. Những mạng lưới này là động lực tích cực thực sự cho doanh nghiệp.
Công ty phải liên tục thu thập dữ liệu để giám sát thay đổi và đánh giá hành viên của nhân viên là đang giúp đỡ hay cản trở quá trình số hóa công việc. Các nhà lãnh đạo nên nghiên cứu luồng thông tin trong tổ chức và loại bỏ các trở ngại ngăn cản nhân viên áp dụng quy trình mới.
Thay đổi như một hằng số
Theo lý thuyết quản lý sự thay đổi, các tổ chức chuyển trạng thái hiện tại sang trạng thái chuyển tiếp và sau đó là tương lai. Trang thái chuyển tiếp thường được coi là một khoảng thời gian cố định trong đó một tổ chức chuyển các cơ cấu, quy trình và chuẩn mực văn hóa quen thuộc sang cơ cấu mới. Mọi người sẽ trải qua những cảm xúc mạnh mẽ trong quá trình chuyển đổi, bởi nó đòi hỏi họ phải hiểu được những quan điểm và cách hành xử mới. Trong trạng thái mơ hồ tạm thời này, nhiệm vụ của mọi người là đàm phán giữa quá khứ và tương lai của tổ chức.
Tuy nhiên, trong thế giới được định hướng kỹ thuật số, không có điểm kết thúc cho giai đoạn chuyển tiếp. Các công cụ kỹ thuật số thay đổi nhanh chóng và liên tục, các kiến thức và kỹ năng để dùng chúng cũng thế. Cơ cấu tổ chức phải được điều chỉnh liên tục để tận dụng những hiểu biết sâu sắc về dữ liệu mới và các nhà lãnh đạo phải tiếp tục nỗ lực để đưa nhân viên cùng phát triển với tổ chức.
Nhận thức được sự thay đổi là một quá trình chuyển đổi liên tục chứ không phải một hoạt động xảy ra giữa các trạng thái giúp Thierry Breton dẫn đầu quá trình chuyển đổi kỹ thuật số thành công tại Atos. Một điều đáng ngạc nhiên là công ty IT cần trợ giúp để chuyển đổi số, nhưng nó chỉ nhấn mạnh quan điểm của chúng tôi về tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng tư duy kỹ thuật số. Chỉ vì nhân viên đã thành thạo một công nghệ không có nghĩa là họ sẵn sàng thích ứng với công nghệ tiếp theo. Các nhà lãnh đạo cần xem sự thay đổi kỹ thuật số là một trạng thái chuyển đổi liên tục, đòi hỏi mọi người phải nắm bắt được tính năng động và không chắc chắn của bất ổn lâu dài.
Công nghệ kỹ thuậ số và tác động của nó đến cơ cấu tổ chức, vai trò công việc, năng lực của con người và nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi. Nhiệm vụ của lãnh đạo không chỉ đơn thuần là đáp ứng, nó là để thích ứng. Chuyển đổi kỹ thuật số không phải là mục tiêu mà một hay vài người có thể làm được. Với tư duy kỹ thuật số, toàn bộ nhân viên trong công ty cần được trang bị để nắm bắt những cơ hội mà thế giới năng động mang lại.
Dịch từ Developing a Digital Mindset
